组织行为学-复习题（答案）(2)

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计师，而不是建筑工。由此可见，在现代领导情境中，领导替代是不可避免的，领导替代已经成了现代领导活动的本质特征。我们不仅要意识到领导替代这一被人们忽略的现象，而且还要在思想上、观念上、行动上做出这样一些转变，并不断更新领导观念、促进领导创新，真正把节约型领导落到实处。只有这样，我们的领导才会更超脱、领导才会更有效。 6、论述化解组织变革阻力的措施。

答：化解组织变革阻力的措施主要有七种策略：

一是教育和沟通。通过与员工进行沟通，帮助他们了解变革的逻辑缘由，会使变革的阻力降低。沟通可以减少信息失真和不良沟通的影响，沟通有助于“推销”变革的必要性。

二是参与。个体很难抵制他们自己参与做出的变革决定。在变革之前，应该把持反对意见的人吸收进决策过程中。如果参与者具有一定的专业知识并能为决策做出有意义的贡献，那么通过他们的参与，可以减少阻力、获得承诺，提高变革决策的质量。

三是支持与承诺。变革推动者可以通过提供大量的支持性措施来减少阻力。当员工感到恐惧和忧虑时，给员工提供咨询和心理辅导、新技术培训、短期的带薪休假都有利于他们的调整。对中层管理者的研究表明，当管理者和员工对变革的情感承诺很低时，他们会维持现状，抵制变革。因此，惹怒员工也会帮助他们增加对变革的情感承诺而不是维持原状。

四是谈判。化解变革的潜在阻力的另一个方法是，以革些有价值的东西换取阻力的降低。变革阻力集中于少数有影响力的个人身上，可以商定一种具体的报酬方案来满足他们的个人需要。变革阻力非常大时，谈判可能是一种必要的策略。

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五是操纵和收买。操纵是指暗地里施加的影响力，如歪曲事实使它们显得更有吸引力、封锁不受欢迎的信息、制造谣言使员工接受变革。收买是指一种既包括了操纵又包括了参与的方式，通过让某些抵制变革群体的领导者在变革决策中承担重要角色来收买他们。

六是选择接受变革的人。能够最好地使自己适应变革的人，能广泛吸取经验，对变化持有积极的态度，愿意冒险，行为灵活，组织可以选择这样的人来推动变革的进程。

七是强制。即直接对抵制者实施威胁和压力。如关闭工厂、威胁调职、不予提拔、消极的绩效评估、提供不友善的推荐信等。 三、案例分析题

1、某企业在目标管理中为企业员工制定了年度的工作目标。为了最大限度地激发员工的积极性，这些目标定的比较高，以为员工会因此努力奋斗。没料到适得其反，员工的工作积极性一落千丈。试用弗鲁姆的期望理论观点分析原因。

答：弗鲁姆的期望理论认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式表示就是：动机=效价×期望值×工具性。激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。某一客体如金钱、地位、汽车等，如果个体不喜欢、不愿意获取，目标效价就低，对人的行为的拉动力量就小。期望值，是人们

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根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。如果个体相信通过努力肯定会取得优秀成绩，期望值就高。这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量就越强烈。

在目标设置时，目标应带有挑战性，适当地高于个人的能力，但要注意，切不可使目标过高，以免造成心理上的挫折，失去取胜的信心，当然也不可使目标过低，以免鼓不起干劲，失去内部的动力。依据弗鲁姆的期望理论公式我们来分析该案例：该企业制定的年度目标过高，员工认为遥不可及，目标效价降低，从而对人的行为的拉动力量就小；员工依据过往经验认为自己不可能实现目标，期望概率就降低，从而其实现需要和动机的信心就减弱，即目标效价和期望值降低，导致员工的动机降低，从而工作积极性一落千丈。 2、现代管理学家经实证研究，管理者的素质需要业务技能、人际技能、分析定向技能三类。其中，高层、中层、低层各自对三项技能要求的分布是：18:35:47；27:42:31；47:35:18。面对该管理职业技能要求，你有何理解？

答：管理者的职责是变化和复杂的，管理者需要特定的技能来履行其职责和活动。根据罗伯特·卡茨的研究，管理者需要三种基本技能，即：业务技能、人际技能和分析定向技能。业务技能，是指使用某一专业领域的有关程序、技术、知识和方法完成任务的技能。人际技能，是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。管理者主要是要借他人之力把事情办好，其决策要得到他人的支持，所以人际技能对管理者很关键。分析定向技能，是指对复杂情况进行抽象和概念化的技能。管理者必须能够将组织看做是一个

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整体，理解各部分之间的关系，设想组织如何适应它所处的广泛的环境。对于高层管理者，分析定向技能非常重要。

三种技能在不同管理层次中的要求不同，业务技能由低层向高层重要性逐渐递减；分析定向技能由低层向高层重要性逐步增加；人际技能对不同管理层的重要程度区别不十分明显，但比较而言，高层要比低层管理者相对重要一些。一个成功的管理者，肯定具有良好的人际关系。

3、在人们生活和工作中，存在着由于情趣、利害相同而产生的人际活动圈子，被称为非正式组织或非正式群体。在领导实践中，有的领导者自己远离非正式群体，并一味对其采取限制和抑制态度；有的领导者对非正式群体却认为无关紧要，采取听之任之的态度。请运用所学，分析和评判两种做法。

答：非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的，是工作环境里的重要组成部分，它会对组织运行的各个层面产生影响。因此了解和引导非正式组织是每一位管理者所必须面对的问题。案例中提到的两种做法，不能简单地说其对与错，而应辩证地去看待，正确地引导非正式组织发挥其优势，规避其缺点。

非正式组织的存在通常被认为是一把双刃剑：对组织发展积极的一面是：提高团队精神，调谐人际关系，充分体现人性化管理的优势；不利的一面是：降低管理的有效性，员工缺少创新精神。

正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。通过建立、宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织做出积极的贡献。利用非正式组织的情感交流渠道，维持人员的稳定与团结；尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。

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管理人员要时常关注内部非正式组织的数量和紧密性程度，以及非正式组织与管理行为的一致性。当非正式组织在内部形成后，管理人员需要定期（例如一个月）对非正式组织进行考察评估，需要考察的要素主要包括：①内部非正式组织的数量，②各个非正式组织的成员分布，哪些人员不属于任何非正式组织，③各个非正式组织的紧密性程度，核心人员有哪些等。尽可能将非正式组织的利益与正式组织的利益结合在一起。二者的利益在很多时候是一致的，比如一个项目的完成，作为公司关心的是会给自己带来多少利润；而非正式组织的成员会想到项目的顺利完成，会带来奖金的收入、成就感的满足。他们尽管动机不同，但同样希望项目的早日完成。管理者将二者的利益有机的结合在一起既是一种手段也是一门艺术，主管不一定要打入小团体，但是不妨偶尔参加小团体的活动，与其中的重要成员维系良好的关系从而影响这些小团体，将小团体转化成组织里正面的一股力量，协助组织目标的达成。

总之，任何事物的存在都有其利弊两面，既不要一味限制或抑制（只看到其缺点），也不要对其听之任之（只看到其优点），而应通过唯物辩证法充分分析事物发展的现状和趋势，并予以妥善引导和解决。

4、据管理学实证研究：一个人平均拉力为67公斤，二人为122公斤，三人为153公斤，四人为196公斤，……从这个实验中，给组织行为的管理活动有哪些启示？

答：从上述案例我们可以看出群体规模的大小会影响到整个群体的行为，并且，随着群体规模的增大，群体的拉力会相应增加，但新成员的补充却降低了生产回报率。

从总体来讲，四人的拉力大于三人拉力，但随着群体规模的变大，每个群体成员的生产率水平却降低了。这种现象被称为社会惰化现象，是指个体在群

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体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向。引起社会惰化现象是群体成员相信其他人没有尽到应尽的职责。如果你觉得别人懒惰或无能的，你就可能会降低自己的努力程度，这样你才会感到公平。同时，引起社会惰化现象是由于责任扩散。因为群体活动的结果无法归结为具体某个人的作用，个人投入与群体产出之间的关系就变得模糊不清了。在这种情况下，个体可能会试图成为一个“搭便车者”――－乘机搭上群体努力的大车而不费自己太大力气。换言之，当人们发现自己的贡献无法衡量时，活动的效率就会降低。

我们如何避免惰化现象出现呢？具体的有，一是让个人的贡献要可识别化，二是任务结果要对个体重要，三是依个体效绩水平奖惩群体工作。

5、“小道消息”是与非正式组织相伴随的。社会常见小道消息现象。对这种现象组织领导怎么认识和处理才能减少和消除?

答：小道消息是非正式的，但并不意味着它的信息来源不重要。对于任何群体或组织的沟通网络来说，小道消息都是其中的重要组成部分，它可以使管理者了解组织的士气，识别一些员工认为很重要的事情，并且还有助于发现员工的焦虑。从管理的角度来看，可能更重要的是，对小道消息进行分析并预测其流向，因为只有少部分人积极向其它人传播信息。通过了解每个联络人所认为的重要的信息，能够提高我们解释和预测小道消息传播模式的能力。

管理层不能够彻底消除小道消息，只能够限定小道消息的范围和影响，并尽可能弱化其消极结果。弱化小道消息不良影响的建议：第一，公布进行重大决策的时间安排；第二，公开解释那些让人觉得不一致或隐秘的决策和行为；第三，对于当前的决策和未来的计划，在强调其积极一面的同时，也指出其不利的一面；第四，公开讨论事情的最差可能，这肯定比无言的猜测所引起的焦虑程度低。

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