项目经理(PM)访谈V1.1

项目经理访谈

角色定义： 姓名： 负责项目：

1. 你目前负责哪几个项目，现处于什么阶段？PP GP2.4 ；PMC SP1.6、SP1.7

行政许可证书输出系统，项目已完成。

2. 你是如何进行项目的裁剪（公司是否有相关的规程，裁剪的结果记录在哪）？IPM SP1.1、SP1.2

根据《标准软件过程裁剪指南》结合项目实际情况进行裁减，包括项目阶段/里程碑/基线裁减、过程裁减、工作产品裁减，结果记录在《裁减报告》中。

3. 项目采用的生命周期模型是什么（为什么采用这种生命周期模型、选择的依据）？OPD

SP1.2 ；IPM SP1.1 瀑布模型。

需求清晰，在项目初期就可以明确所有的需求；不需要二次开发。

4. 你是如何制定项目计划的，哪些人员参与了项目计划的制定过程？PP SP1.1、SP1.2 SP1.3、

SP1.4、SP2.1、SP2.2、SP2.3、SP2.4、SP2.5、SP2.6、SP2.7 GP2.2、GP2.4、GP2.7 估计项目范围――建立工作产品和任务属性估计――定义项目工作周期――确定工作量和成本――建立预算和进度――确定项目风险――计划数据管理――计划项目资源――计划所需的知识和技能――计划相关人员的参与――建立项目计划。

项目经理、需求人员、设计人员、开发人员、测试人员、QA、CM等。

5. 集成项目计划的包括了哪方面的内容，集成项目计划是否发生过变更，如何进行变更？PP

SP2.7 GP2.7 ；IPM SP1.3、SP1.4

包括集成策略、集成环境、集成清单及顺序、效果评价标准几个部分。未发生变更。

6. 你是如何估计项目的规模、工作量、进度、成本，为什么选用这种估算方法，公司规定了哪几

种估算方法？ PP SP1.1、SP1.2、SP1.4

（1）项目规模可以按独立功能（增、删、改操作的上一级）的数量统计或代码行数量进行估

算。

（2）类比法：项目工程工作量=上年平均生产率*项目规模。

专家法：

项目的工作量采用专家法进行估算，由项目工程工作量、项目管理工作量、机构支撑工作量及管理预留构成。 期望值=（To+4*Tm+Tp）/6 （3）依据项目工作分解结果确定项目进度计划 （4）项目成本=研发成本+售后成本

研发成本 = 工作量（人月）*人员月平均成本

人员月平均成本包括人力资源成本、软硬件资源成本、培训成本、管理成本等。 售后服务成本根据研发成本的15%进行估算 确定出现成本偏差时必须进行决策的偏差阈值

7. 你是否如何估计项目的关健计算机资源？PP SP1.4

在软件项目计划期间，应考虑以下三种硬件资源：开发机、测试机、其它硬件设备。

资源级别(分为“关键”、 “普通”二种)、详细配置、获取方式(如“已经存在”、 “可以借用”或“需要购买”等)、计划获取时间、用途(如“谁”在“什么时候”用)。

8. 你是如何对项目（进度、成本、质量）进行跟踪和管理的？PMC SP1.1、SP1.6

每周简报、定期监控、里程碑监控、事件驱动监控、偏差处理

9. 你如何对风险进行跟踪？PMC SP1.3

根据《风险清单》进行跟踪，在项目跟踪报告和里程碑报告中有记录。

10. 项目划分了哪几个阶段（或里程碑）？里程碑阶段需要做哪些方面的工作？PMC SP1.7

需求、设计、开发、测试、实施、验收6个阶段

11. 项目的培训是如何开展的？PP SP2.5

没用进行项目级别的培训，参加公司统一的相关培训。

12. 你参加过哪方面的培训?你是如何了解公司的培训安排? PP 、PMC、IPM、RSKM：GP2.5

需求开发和管理。人力资源部通知

13. 项目过程中统计哪些方面的数据？MA SP2.1、SP2.2、SP2.3、SP2.4

需求（变更数、变更比例、实现率） 项目（规模、进度、工作量） 风险（识别、转化、总数）

质量保证（不符合项、延迟时间、解决问题工作量）

验证和确认（评审工作量、评审效率、测试工作量、测试效率、测试返工工作量） 技术解决和产品集成(计划的产品组件数目、已执行的产品组件数目) 配置管理（配置项变更的数量、配置审核次数）

14. 公司收集哪些方面的数据，存放在哪儿，谁来管理这些数据？如何进行管理？OPD SP1.4 ；

MA SP2.1、SP2.2、SP2.3、SP2.4

组织培训（培训次数、人数、费用、满意度）

组织过程定义和改进（各类活动工作量、工作量偏差、过程改进工作量、改进建议数量） 各个项目的总结报告。 组织过程财富库

15. 项目策划的主要指导原则是什么、项目跟踪的主要指导原则、集成项目管理的指导原则、风险

管理的指导原则? PP、PMC、IPM、RSKM：GP2.1

（1）项目计划要明确项目的目标和范围，确定的项目目标必须是 “可实现的”和 “可验证

的”；

软件需求是制定软件项目计划的基础；

要做好项目计划的分解和细化，需要时，制定相应的下属计划。 （2）依据并维护项目计划是项目跟踪和监控的基础。

当项目没有按照项目计划执行和完成，项目经理、项目组及项目有关人员应相应地采取调整工作方式或调整项目计划等纠正措施。

（3）项目与组织标准软件过程不一致的地方要用文档记录并要获得批准；

项目实施的软件开发活动要与项目已定义过程一致；

每一个项目要收集适当的项目度量数据，并把度量数据保存在组织过程财富库中。 （4）依据并维护风险管理计划，作为风险识别、评估、规避与应对的基础；

在项目实施之前，须对项目风险进行识别和评估，并制定风险缓解计划与风险应急计划； 在项目实施过程中，项目经理要指派风险负责人对风险进行跟踪，检查风险缓解计划的落实情况及其有效性、监控风险变化趋势，更新风险清单；

公司应建立并维护风险检查表，将已有项目的风险管理经验数据录入到风险检查表中，以作为对新项目进行风险识别、评估及规避的参考。

16. QA如何来检查你的工作？PPQA SP2.1 、SP2.2

定期检查，时间为每两周一次。

17. 上级领导如何来审查你的工作？PP、PMC、IPM、RSKM：GP2.1

会议评审、会签评审、项目跟踪报告、里程碑报告等 作为上级领导，您是如何审查您手下项目经理的工作进度的？

18. 请你描述一下公司的需求过程，你参与了需求的调研过程吗？RD SP1.1 、SP1.2、SP2.1、

SP2.2、SP2.3、SP3.5

制定需求开发计划――需求调研――需求分析――需求管理和跟踪

19. 你是如何来管理需求的（需求发生变更，你如何处理）？REQM SP1.3、SP1.4、SP1.5 GP2.7、

GP2.8、GP2.10

通过需求跟踪矩阵进行跟踪和管理。

项目经理将“需求变更登记表”提交给CCB，CCB对需求变更进行影响分析；CCB负责人审批需求变更，项目经理将审批结果告知相关干系人；更新需求变更涉及的工作产品；测试人员验证需求的修改情况；配置管理员将“需求变更登记表”及修改后的工作产品纳入配置库。

20. 需求发生变更时，由谁对需求进行承诺？REQM SP1.2、SP1.3

甲乙双方代表。项目经理

21. 需求是如何进行评审的（谁来组织、监控、问题是否统计和分析）？VER SP2.1、SP2.2、SP2.3

项目经理组织，进行预读、会议评审、数据统计、问题解决、编写评审报告等过程。

22. 项目中建立了几条的基线，如何建立基线？CM SP1.1、SP1.2、SP1.3

（1）需求分析基线、概要设计基线、代码基线、发布基线；

（2）项目经理根据配置管理计划提出基线建立申请，安排项目组成员填写《配置申请表》的

申请部分；

基线建立申请人组织相关人员（至少包括：项目经理、系统分析员），对基线所属的配置项进行评审，根据评审情况，评审组长（一般为项目经理）填写《配置申请表》中的“基线评审”部分；

评审通过后，基线建立申请人将《配置申请表》提交给CCB负责人批准；

配置管理员在受控库中对组成基线的配置项进行标识，并在《配置管理台帐》做相应记录。

23. 如何进行配置审计？CM SP3.1、SP3.2

对配置管理库状况进行审计，确定配置库中的配置项和建立的基线的正确性和完整性，并且记录审计结果。配置审计的频度与QA检查频率保持一致。 审查包含的内容有： ——评估基线的完整性。

——检查配置记录是否正确反映了配置项的配置情况。 ——审查配置管理系统中配置项的结构完整性。

——验证配置管理系统中配置项的完备性和正确性。 ——验证是否符合使用的配置管理标准和规程。

——对审计后提出的各项行动进行跟踪，直到结束。

审计工作分为功能审计和物理审计，功能审计由测试人员进行，对于文档和代码的审计依据分别为评审报告和测试报告，物理审计由配置管理员和QA共同完成，以质量保证报告为依据。配置审计结果记录在《配置审计报告》中。

24. 基线变更的流程？CM SP2.1、SP2.2

基线变更控制过程：

——项目经理提出基线变更申请，填写《配置变更申请表》。 ——CCB评估此次基线变更，批准《配置变更申请表》。

——配置管理员对该基线进行变更标识，例如：BMJ_SRA_V1.0变更为BMJ_ SRA_V2.0。 ——配置管理员将其记录于《配置管理台帐》，并将变更情况通知项目经理和项目组成员。

25. CCB的职责是什么？CM SP1.3 ；GP2.4、 GP2.7、GP2.10

负责评审项目变更申请（如需求变更），决定采纳和拒绝变更请求；对项目变更的决策结果进行确认工作。

26. 你收到CM哪些方面的报告？CM GP2.8

配置状态报告、配置审计报告

27. 项目需求的主要指导原则是什么、项目配置的主要指导原则、技术解决、验证、确认、产品集

成的指导原则?REQM、RD、TS、CM、VER、VAL GP2.1

（1）全面收集用户、最终用户和其他干系人的需要和期望，正确理解其需求，并完整、准确地表

述其需求，通过需求分析将收集到的需求转换成用户需求。 根据用户需求开发产品需求，产品需求用于设计产品和产品组件。 分析用户需求、产品和产品组件需求来定义和掌握整体需求。

在使用产品和产品需求进行产品和产品组件设计之前，要对产品和产品需求进行确认。

（2）所有软件需求必须文档化；

所有需求文档应经过项目经理和相关人员(如研发部门负责人、测试、质量保证、配置管理、开发)的评审；

进行需求跟踪，识别需求与项目计划和工作产品之间的不一致之处，确保产品依照需求文档进行开发；

对需求变更进行管理和控制，确保需求的变更不会失去控制； 软件计划、工作产品、活动应与变化了的需求保持一致。 （3）在项目的整个生命周期中贯彻配置管理；

公司内的所有项目应建立项目的配置库，用于存储最终产品、必要的中间工作产品，以及用到的各种软件工具，确保配置项正确地唯一标识并易于存取，确保配置变更受控和可追溯； 定期对配置库和配置管理活动进行审计。

（4）为了满足项目的需求，项目要设计、开发和实施技术方案，包括概要设计、详细设计、编码

与单元测试、产品集成等阶段。对于每个设计阶段，根据项目实际情况可提供备选方案供选择；

基于项目的需要对备选方案进行分析，识别、评估和选择可能满足项目需求的备选技术方案，以确定采用方案；

技术方案的评估、选择、开发和实施等过程都可被应用到任一层次的产品架构、每一种产品、产品组件和服务中；

项目形成的技术文档和用户文档必须齐全、详尽和完备。

（5）项目开发出产品集成过程，包括：产品集成流程、产品集成环境、产品集成规程和产品集成

准则；

对产品集成的内部和外部接口进行检验和管理以确保内部和外部接口的兼容性；

组合已验证的产品组件，对已集成产品或产品组件进行评估，打包并交付已集成、已验证及已确认的产品。

（6）验证贯穿软件开发的整个生命周期；

项目要识别将要进行验证的过程，并做好验证的计划。验证包括同行评审、单元测试、集成测试、系统测试等；

验证侧重的是被验证的产品和工作产品，而不是生产者。管理者不能根据验证的结果评估生产者的个人能力；

在验证过程中，使用缺陷跟踪工具来记录、跟踪缺陷，并发布所发现的缺陷。

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