7）对操作人员岗位职责与职责资格，如生理、心理、技能要求是什么(What)。 8）与相关岗位工作人员的关系要求是什么(What)。
4.24职务分析咨询的作用：职务分析是人力资源管理工作的基础。 1）人员录用与调配2）员工教育与培训3）工资确定4）考核与晋升 4.25职务分析的内容（p281）
1）职务标准分析:根据企业的目标和工作内容，以及部门的目标和工作内容，确定每个岗位的目标责任和工作内容。
2）任职条件分析:根据职务标准，分析任职者必须具备的条件，包括通用知识、专业知识、工作技能、应用能力和体能等。 4.26职务分析咨询基本程序
1）计划阶段（明确职务分析的目的和意义、方法和步骤）
2）调查阶段（调查工作过程、工作环境、工作内容和在岗人员情况）
3）分析阶段（对所收集到的资料进行统计、分析、研究、归类的一个过程） 4）完成阶段（完成职务说明书编制） 4.27职务分析咨询调研
1）职务标准分析：包括工作任务、工作责任、组织隶属关系、工作量和工作环境分析等。
2）任职条件分析：包括教育培训、必备知识、经验和心理素质等四方面内容。 4.28编制职务说明书：职务分析的最终成果是产生两个文件：职务描述和职务资格要求，也可称为“工作描述”和“职位要求”，合称为职务说明书。 1）职务描述的具体内容：（1）基本信息（2）工作任务和工作程序（3）工作环境
（4）任职资格
2）职务资格要求的具体内容
（1）基本素质（2）生理素质（3）综合素质 4.29职务分析方法：
1）现场观察法 多用于体力劳动者，优点是能较全面和深入地了解工作要求，缺点是不适用于脑力劳动成份较多的工作，及处理紧急情况的间歇性工作，如律师、老师、经理等。 2）问卷调查法
3）访谈法: 优点是运用面广，缺点是言谈要专门技巧、较费口舌、工作成本高。 4）工作写实法（工作者自我记录分析法） 优点是信息可靠性高、所需费用较低；缺点是注意力集中于活动过程，而不是结果，使用范围小。只适用于工作循环周期较短、工作状态稳定的职位。 5）资料分析法 6）主管上级分析法
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第四节：员工招聘咨询
4.30招聘方式的选择:按招聘方式的不同，分为内部招聘与外部招聘两类。 表4-5 内外部招聘优劣对照表 部 招 聘 外 部 招 聘 优点 缺点 ·容易导致企业的视野逐渐狭窄 ·未被提升的人员容易士气低落 ·内部容易产生勾心斗角 ·抑制创新，僵化思维意识 ·可能引来企业窥察者 ·不易选到合适人选 ·新员工需要较长的融合期 ·招聘成本高 内 ·可提高被提升者的士气 ·对员工能力可准确地判断 ·招聘成本低 ·提高员工的忠诚度 ·有利于企业发展和创新，避免企业内部近亲繁殖 ·有利于了解外部信息，树立企业形象 ·有利于平息内部竞争者的紧张关系 4.31招聘渠道的选择：招聘渠道比较多，选择时要综合考虑招聘质量和招聘成本 1）人才交流中心2）招聘洽谈会3）传统媒体4）校园招聘5）网上招聘 6）员工推荐7）猎头
4.32明确招聘职务的评估标准：是在职务分析的基础上，找到岗位胜任力的特征，作为评估应聘者的依据。 1、知识 胜任表层特征 特征 （自上深层特征决定人们的行而下） 为和表现的比较稳定的关键因素 2、技能 4、特质 5、动机 员工为完成岗位工作所拥有的认识和经验 员工为完成岗位工作所具有的本领 员工个性、身体特征等所特有的品质，对环境与信息所表现的一贯反应 推动员工朝向一定目标而采取行动的内在驱动力 3、自我概念 员工自我认知的结果。可以预测短期内有监督条件下人的行为方式 对人员进行评估，应当从胜任特征入手，尤其要重点考察员工的自我概念、特质、
动机。只有这样，才能真正把高素质的人挑选出来。
4.32员工招聘方法（p297）：人员招聘采用的方法是人才测评。 人才测评常用的方法 (一)心理测验 心理测验的三个标准是：有较高测验信度、效度和具有较强代表性的常模数据。 (二)面试：面试具有直观性、灵活性、互动性、主观性等特点，对评价者提出了很高的要求。 (三)情景模拟 (四)履历分析 1．无领导小组讨论 2．公文筐测验 3．角色扮演 4．案例分析 5．演讲 6．管理游戏 7．事实搜寻 第五节 员工培训管理咨询
4.33员工培训管理咨询概述：员工培训管理包括培训需求调查、确定培训目标、制定培训计划、培训教学实施和培训效果评估等。(5部分)
4.34 员工培训管理咨询的基本程序：培训管理现状调查、培训需求分析 、培训课程体系建立、培训课程设计、培训评估体系建立、培训资源分析、培训方案和平台建立等。
4.35员工培训需求分析：可从组织、职务、人员三个层面进行分析： 1)组织层面分析:主要考虑组织目标、组织特征、组织所处环境等因素。
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2)职务层面分析:考虑完成和改进职务工作所必备的知识和技能、工作内容和形式的变化等因素。
3)个人层面分析:员工知识结构分析、专长分析、个性分析、能力分析。
4.36培训管理机制，由培训管理人员胜任素质模型、培训管理平台、技术支持构成。其中培训管理平台是培训管理的重要环节。
4.37员工培训课程体系:分为高层、中层、一般员工和新员工培训课程体系。 4.38企业培训课程体系:分为个人管理（时间管理、沟通技巧、问题解决等）、人员管理（目标管理、绩效管理、有效辅导与指导、有效监督与授权等）和业务管理（营销、财务、生产、质量、采购等）课程培训三大类。
4.39建立培训评估体系:培训效果是培训流程中的最后一个环节。 第一层评估：反应层面，评估对培训师和课程内容的看法。 第二层评估：学习层面，评估培训中知识和技能的掌握情况。 第三层评估：行为层面，是否将知识与技能应用到实际工作中。 第四层评估：结果层面，对企业经营绩效产生的影响。
4.40培训需求分析法：1）访谈法；2）问卷调查法；3）观察法；4）资料分析法；5）素质模型分析法（强调需求分析和培训效果应能提高受训者对未来职务的胜任特性和培训的“岗位绩效导向”）。
4.41培训四层次评价标准（培训效果测定）（p307）
关于培训效果的测定，美国学者d．l柯克帕特里克教授(d．l kirkpatrick)提出了四层次框架体系(见表4-13)。该体系认为培训效果测定可分成四层次， 表4-12 柯克帕特里克的四层次评价标准框架体系 层次 1 2 3 4 标准 反应 学习 行为 结果 重点 受训者满意程度 评估的主要方法 主要方法是问卷调查，在培训项目结束时进行，了解受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。 知识、技能、态度、可以用考卷形式进行，也可以用实际操作，测量受训人员对原理、事实、技术和行为方式方面的收获 技能的掌握程度。 工作中行为的改进 受训者获得的经营业绩 往往是在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后的差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。 可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务质量等。
第五节：薪酬管理咨询
4.42薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应得的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬作出决策。同时，不断制定薪酬计划、拟定薪酬预算，就薪酬问题与员工沟通，并对薪酬系统的有效性作出评价而后不断予以完善。 4.43薪酬管理咨询基本程序
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1）诊断薪酬管理问题 2）工作分析 3）岗位评价（确定岗位相对价值） 4）薪酬管理方案设计 5）薪酬方案培训与宣贯 4.44薪酬管理咨询调研分析
1）薪酬管理机制分析：了解薪酬管理现状，及薪酬策略、结构、总额确定机制、水平调整机制、决策管理机制等，通过对一系列薪酬管理制度文件的分析，把握客户薪酬管理机制的脉络，作为薪酬管理诊断和详细分析的依据。 2）内外部公平分析
3）企业支付能力分析：主要从产品需求弹性、品牌忠诚度和其他生产要素可替代性等对工资支付变化的财务敏感性角度对支付能力进行分析。4）员工心态调查 4.45薪酬管理咨询方案设计：首先必须在企业发展战略的指导下制定企业的薪酬策略。
薪酬策略主要包括薪酬水平策略、模式策略、结构策略三个方面。
1)薪酬水平策略：主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。
（1）市场领先策略：是指薪酬水平在同行业的竞争对手中处于领先地位。
（2）市场跟随策略：是指根据市场平均水平确定本企业的薪酬定位。采用这种策略的企业，一般都建立或找准自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐。
（3）成本导向策略：也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。
（4）混合薪酬策略：是指企业针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。
2)薪酬模式策略：主要有岗位工资制、计件工资制、职务工资制、能力工资制、职能工资制、绩效工资制、薪点工资制及年薪制等。（8种模式）
（1）岗位工资制：是等级工资制的一种形式，是根据工作职务或岗位对任职人员在知识、技能和体力等方面的要求及劳动环境因素来确定员工的工作报酬。岗位工资制一般根据相同岗位的薪酬是否有差别，分为一岗一薪制和一岗多薪制两种。 ①一岗一薪：是指组织中每个岗位只对应一个具体的薪酬标准，也就是说，同一岗位任职者不存在薪酬差别，同岗完全同酬。
②一岗多薪：将岗位薪酬标准设定为一个范围，岗位工资分别对应几个等级。一岗多薪制考虑到员工能力、员工资历、员工业绩等多种因素，其操作比一岗一薪制复杂，因此对企业的管理水平提出了较高要求。其特点是：同一岗位不同任职者的工资有所差别，可以实现同岗不同薪；对能力高、资历深的员工给予较高工资等级，更能体现内部公平性；员工工资等级有晋升空间，这在某种程度上会带来激励效应。这是严格等级设计思想，也是垂直型的薪酬形式。
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（2）计件工资制：计件工资制是按照员工生产的合格品的数量(或作业量)和预先规定的计件单价，计算报酬的一种工资形式。
（3）职务工资制：职务工资制是对企业每个职务价值做出评估，并依据评估结果确定其薪酬水平的一种薪酬制度。
（4）能力工资制：能力工资制是把职业能力水平分成若干等级，不同等级对应不同工资，员工的工资水平取决于其能力达到的等级。 （5）职能工资制：职能工资制是把完成岗位工作所需要的能力水平分成若于等级，不同等级有不同的工资水平，员工必须通过竞聘上岗，才可以获取与岗位对应的薪酬。
（6）绩效工资制：绩效工资制的前身是计件工资，基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。这里的业绩是综合的概念，不仅包括产品数量和质量，还包括员工对企业的其他贡献。绩效工资制的特点：一是有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本。这种工资制的缺点类似于计件工资制。
（7） 薪点工资制：薪点工资制是把不同岗位的工资量化为若干个薪点，根据每个薪点的价值计算劳动者的报酬。
薪点工资制的特点：一是员工薪酬由基本薪酬和奖励薪酬组成，基本薪酬体现稳定性，奖励薪酬体现激励性，薪酬结构比较合理；二是突出岗位对薪酬分配的关键性作用，岗位的价值直接以薪酬的形式标出，企业对员工以岗定薪、岗变薪变；三是强化企业经济效益对员工薪酬分配的直接调节作用，健全了企业薪酬动态调整机制；员工的薪酬随着企业年度的经济效益自动增减，随着员工本人薪点数的变化而变化；四是强化了团队目标与个人目标共同实现；五是薪点工资制适用于岗位比较固定，岗位劳动以重复性劳动为主的岗位。
（8）年薪制：年薪制是以年度为单位，根据企业的经营规模和经营业绩确定高级管理人员基本年薪、绩效年薪及奖励年薪的薪酬管理模式。
3)薪酬结构策略：薪酬结构是指企业总体薪酬中各个部分所占比重的构成，包括固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)所占的比例。可选择的策略有：
（1）高弹性薪酬模式：这是一种激励性很强的薪酬模式，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。
（2）高稳定薪酬模式：这是一种稳定性很强的薪酬模式，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例也非常低(甚至为
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