2012管理咨询师实务（4章） - 图文

第四章 人力资源管理咨询

第一节人力资源管理咨询概述 4.1人力资源管理及内容

4.1.1人力资源是一种能动资源，其能动性主要表现为人的思维分析能力和人的主观需求两个方面。人力资源在经济和管理中起主导作用并处于中心地位，使用、操纵和控制着其他资源，使其他资源得到合理的配置、有效地开发及充分利用；同是也是唯一起创新作用的因素。

4.2人力资源管理是指为实现企业目标，对企业获取、配置和开发人力资源所进行的计划、组织、领导和控制等管理的过程。

人力资源管理的主要内容：1. 人力资源规划和计划；2.职务分析；3.员工招聘；4.员工培训与能务开发；5.员工工作分配和调整； 6. 薪酬管理；7.绩效考核；8.劳动关系。

4.3人力资源管理咨询管理及其内容

人力资源管理咨询时，要明确三个前提：1. 战略；2.组织设计；3.企业文化。 当前人力资源管理咨询主要集中在以下七个方面：

1．人力资源规划咨询 2．职务分析咨询 3．员工招聘咨询 4．员工培训管理咨询 5．薪酬管理咨询 6．绩效考核咨询 7．职业生涯管理咨询

第二节 人力资源规划咨询

4.4人力资源规划：是指根据企业的发展战略、经营目标、外部环境和内部能力，运用科学方法进行人力资源需求和供给预测，并在预测的基础上，制定出相应的需求目标、政策和措施。

4.5人力资源规划人力资源规划包括两个层次：总体规划 、业务计划 ◎总体规划 3-5年内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。◎业务计划 1年甚至1个月内的具体计划，包括补充计划、调配计划、晋升计划、培训开发计划、薪酬计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。 4.6人力资源规划咨询的目的：

1）满足企业人力资源需求；2）作为企业人力资源管理的重要依据；3）有效控制企业人工成本；4)作为企业人事决策的重要指导；5)调动企业员工的积极性。 4.7人力资源规划的基本程序：调查现有人力资源→人力资源需求预测→供给预测→规划供需匹配→规划评估→规划执行和监控。

4.8调查现有人力资源状况：关键在于弄清人力资源的数量、质量、结构和分布。需要调查的人力资源信息一般包括以下几个方面：1）个人自然信息；2）录用信息；3）教育材料；4）工资资料；5）工作绩效评价；6）工作经历；7）任职与离职资料；8）工作态度；9）安全与事故资料；10）对工作环境的要求等。 4.9人力资源需求分析主要是预估将来需要的人力资源数量、质量和结构 4.10影响人力资源需求的因素（人力资源需求是企业经营目标和发展战略所决定的）

1

1）市场对产品和服务需求的升级或现有产品进入新市场；2）产品和服务运营技术的要求；3）员工稳定性；4）教育和培训（与公司变化的需求相关）；5）为提高生产率而进行的技术和组织管理革新；6）工作时间；7）各部门可用的财务预算等。

4.11人力资源需求预测的内容

1）根据经营计划、财务计划、人员状况，尤其是员工流动率，测算年度人力资源需求总量和按工种、岗位、职务等分类需求量。

2）提出计划期内招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体数量计划。 3）人力需求计划，应包含所需人才在数量、质量、素质方面的要求。

4.12人力资源供给预测：一是内部拥有量预测；二是外部人力资源供给量预测。 4.13人力资源供给主要影响因素： 1）相关专业的院校毕业生人数及分配情况；2）国家在就业方面的法规和政策；3）企业所在行业的人才供需状况；4）企业所在地的人力资源整体现状；5）企业所在地对人才的吸引程度； 6）企业的薪酬在所在地及所在行业的水平；7）本企业的人力资源策略与相应的管理措施；8）本企业嗣的年龄结构与知识技能结构；9）

本企业的人员流动频率。

4.14人力资源需求与供给匹配：1）确定人员净需求量；2）制定匹配政策，确保需求与供给一致；3）具体行动计划。

4.15编制人力资源补充计划：合理填补企业中、长期可能产生的职位空缺。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级下移，最终积累在较低层次的人员需求上。

4.16制定员工培训开发计划：为企业中、长期可能产生的职位空缺事先准备人员。将培训开发计划与晋升计划、补充计划联系在一起，培训的目的会更明确，效果会更好。

4.17确定其他配套计划：1）员工调配计划2）晋升计划3）薪酬计划4）保险福利计划5）劳动关系计划、6）退休解聘计划等。

4.18人力资源规划评估：规划方案制定后，为减少方案中可能存在的疏漏，有必要对规划的结果进行评估。

1）人员组成：专家及有关部门主管人员组成。 2）评估时应考虑的问题

（1）预测所依据信息的质量、广泛性、详尽性、可靠性、以及信息的误差及原因。 （2）预测所选择的主要影响因素与人力资源需求的相关性，预测方法在使用时间、范围、对象的特点与数据类型等方面的适用程度。（3）企业决策者对人力资源规划的意见和建议。（4）规划实施的可行性。 （5）劳动生产率的目前水平和预测水平比较。（6）人员流动率的目前水平和预测水平比较。

2

（7）劳动力和行动方案的实施成本与预算水平比较。（8）行动方案的实施成本与收益比较。

4.19人力资源规划执行和监控 1）规划的执行2）规划的监控

4.20人力资源需求预测方法(p276）：人力资源需求预测方法分为定性方法与定量方法。其中，定性方法主要包括现状规划法、经验预测法、分合性预测法、德尔菲法；定量方法主要包括统计预测法、劳动定额法、多元回归预测法。

1）现状规划法: 是一种最简单的预测方法，较易操作。采用此预测方法，人力资源规划者所要做的工作就是测算出在规划期内有哪些人员或岗位上的人将晋升、降职、退休或调出本组织。这种方法适用于短期人力资源规划预测。

2）经验预测法: 是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。 企业在有人员流动的情况下，比如晋升、降职、退休或调出等，可以采用与人力资源现状规划结合的方法来制定用人规划。经验预测法是根据以往的经验来进行预测，预测的效果受经验的影响较大。因此，保留企业历史的档案并采用多人集合的经验，可减少误差。这种方法适用于技术稳定的企业的中、短期人力资源预测。

3）分合性预测法：是一种较常用的预测方法，它采取先分后合的形式。

这种方法的第一步是企业要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况，对本单位将来对各种人员的需求进行预测，在此基础上，把下属各部门的预测数进行综合平衡，从中预测出企业将来某一时期内对各种人员的需求总数。此方法仅适用于企业中、短期的预测规划，在企业进行总体调整和变化时尤其方便。

4）德尔菲法：又名专家会议预测法，比较适合于长期预测。

德尔菲法分几轮进行，第一轮，要求专家以书面形式提出各自对企业人力资源需求的预测结果，在预测过程中，专家之间不能互相讨论或交换意见；

第二轮，将专家的预测结果收集起来进行综合，再将综合的结果通知各位专家，以进行下一轮的预测。反复几次，直至得出大家都认可的结论。因此，通过这种方法得出的是专家们对某一问题的看法达成的一致结果。 参与预测的专家可以是企业中各个部门、职位的员工，也可以是外部的专业人士，他们的专家身份的取得完全取决于他们对于影响企业人力资源因素的了解程度，如果达到了企业要求，就可以被确认为专家。

5）统计预测法：是运用数理统计方法，依据企业目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出员工需求量。

在这类方法中，采用较普遍的是比例趋势分析法和经济计量模型法：

(1)比例趋势分析法。运用这种方法，通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员与工人之间的比例关系等，考虑未来情况的变化，估计预测期内的比例关系，从而预测来来各类员工的需求量。这种方法简单易行，关键在于历史资料的准确性和对未来情况变化的估计准确性。

3

(2)经济计量模型法。这种方法是先将企业的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，预测企业的员工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好、规模比较大的企业里运用。

6）劳动定额法

劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成工作量的规定。

在已知企业计划任务总量以及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能准确预测企业人力资源需求量，公式为：

n＝w／q(1+r)，其中：n表示人力资源需求量，w表示企业计划期任务总量，q表示定额标准，r表示计划期劳动生产率变动系数，r=r1+r2-r3，r1表示因技术进步引起的劳动生产率提高系数，r2表示因经验积累导致生产率提高系数，r3表示因劳动者及某些原因导致生产率降低系数。 7）多元回归预测法

多元回归预测法同样是一种建立在统计技术上的人力资源需求预测方法。它不只考虑时间或产量等单个因素，还考虑了两个或两个以上因素对人力资源需求的影响。

多元回归预测法不单纯依靠拟合方程、延长趋势线来进行预测，它更重视变量之间的因果关系。它运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测因变量的变化，而推测的有效性可通过一些指标来加以控制。 4.21人力资源需求与供给预测方法比较 1）人力资源供给预测与人力资源需求预测有所不同，人力资源需求预测研究的只是企业内部对于人力资源的需求，而人力资源供给预测则需要研究企业内部的人力资源供给和企业外部的人力资源供给两个方面。 2）人力资源外部供给受到整个国家和企业所在区域的人力资源供给情况、同行业或同地区其他企业的人力资源的需求情况等因素的影响，而这些因素更多的是企业不可控的外部条件，因此，人力资源外部供给预测是相当复杂的。 4.22几种实用的企业内部人力资源供给预测方法。 1）技能清单：是用来反映员工工作能力特征的一张列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。

技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助人力资源的规划者估计现有员工调换工作岗位的可能性大小，决定有哪些员工可以补充企业以前的空缺。 企业的人力资源规划不仅要保证为企业空缺的工作岗位提供相应数量的员工，同时还要保证每个空缺都有合适的人员来填充。

技能清单可以为以下工作提供参考：晋升人选的确定、管理人员继续培养计划、特殊工作的安排、培训、职业生涯规划、工资奖励计划与组织结构分析。

2）现状核查法：是对企业现有人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，来掌握企业拥有的人力资源具体情况，以便为企业人力资源决策提供依据，其主要步骤如下：

4

(1)对企业的工作职位进行分类，划分其级别。 (2)确定每一职位每一级别的人数。

现状核查法只是一种静态的人力资源供给预测方法，不能反映企业中人力资源动态的、未来的变化，所以只适用于中小型企业短期内人力资源的供给预测，存在很大的局限性。

3）职位置换卡：也称管理人员接替模型，是一种专门对企业的中、高层管理人员的供给进行有效预测的方法。

它通过对企业中各管理人员的绩效考核及晋升可能性的分析，确定企业中各关键职位的接替人选，然后评价接替人选目前的工作情况及潜质，确定其职业发展需要，考察其个人职业目标与企业目标的契合度。其最终目的是确保企业未来拥有足够的、合格的管理人员。

其与技能清单的区别在于：技能清单的出发点是个人，描述的是个人的技能；而职位置换卡的出发点是职位，描述的是可能胜任企业中各关键职位的个人。 4）马尔可夫模型：是一种内部人力资源供给的统计预测方法，其基本思路是通过收集具体的历史数据，找出企业过去人事变动的规律，由此推测未来的人事变动趋势。马尔可夫模型方法实际上是一种转换概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化

采用马尔可夫模型预测方法预测企业内部人力资源供给，其主要步骤如下： (1)根据企业的历史资料，计算出每一类的每一职员流向另一类或另一级别的平均概率。

(2)根据每一类职员的每一级别流向其他类或级别的概率，建立一个人员变动矩阵表。

(3)根据企业年底的种类人数和步骤2中人员变动矩阵表，预测第二年企业可供给的人数

第三节职务分析咨询

4.23职务分析简介：职务分析是对企业中各岗位的职务标准和任职条件的分析、描述过程。 职务标准是对岗位任职者的工作要求和应承担的责任的规定，是对企业目标逐步分解、落实到各个岗位的结果。任职条件是对岗位任职者应具备的能力和水平的规定。

在职务分析过程中，应遵循“8W”原则，注意收集以下信息： 1）工作内容是什么（What）。 2）责任者是谁(Who)。

3）工作岗位及其工作环境等（Where）。 4）工作时间规定(When)。

5）怎样操作(How)及操作工具是什么。 6）为什么要这样做（Why）。

5

百度搜索“77cn”或“免费范文网”即可找到本站免费阅读全部范文。收藏本站方便下次阅读，免费范文网，提供经典小说教育文库2012管理咨询师实务（4章） - 图文在线全文阅读。