海尔的成功给我的启示

海尔集团是世界白色家第一品牌， 中国最具价值品牌。 海尔在全球建立了 29 个制造基地，8 个综合研发中心， 19 个海外贸易公司， 全球员工总数超过 6 万人， 海尔集团 2010 年实现全球营业额 1357 亿元人民币， 同比增长 9%， 其中海尔品牌出口和海外销售额 55 亿美元。 2009 年， 海尔品牌价值高达 812 亿元， 自 2002 年以来， 海尔品牌价值连续 9 年蝉联中国最有价值品牌榜首。 海尔品牌旗下冰箱、 空调、 洗衣机、 电视机、 热水器、 电脑、 手机、家居集成等 19 个产品被评为中国名牌， 其中海尔冰箱、 洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2008 年 3 月， 海尔第二次入选英国《金融时报》 评选的“中国十大世界级品牌”。

2008 年 6 月， 在《福布斯》“全球最具声望大企业 600 强” 评选中， 海尔排名 13 位，是排名最靠前的中国企业。 2008 年 7 月， 在《亚洲华尔街日报》 组织评选的“亚洲企业 200强” 中， 海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力” 排行榜榜首。 2008 年海尔入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》， 排名第四。 海尔已跻身世界级品牌行列， 其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

海尔之所以能够在短时间内取得如此巨大的成功我认为有两个方面， 一是他的发展经营理念， 一是他的管理理念。

第一、 发展经营理念

海尔最初是发展它的名牌战略， 他所看重的是单一产品——冰箱的生产质量， 用单一的优质专业的产品开拓市场， 打造名牌专业的品牌， 探索并积累了一定的企业管理经验。在之后的 6 年中， 在成功地打响品牌后， 海尔从一个单一的产品向多个产品发展。 从白色家电逐步进军到黑色家电的领域， 以企业之间兼并的鱼吃鱼的方式进行资本运营， 以无形资产盘活有形资产。 这样的不投入任何资金， 单依赖改变企业管理的方式使海尔迅速做大做强。

随后进入 21 世纪后， 海尔打响了国际化战略， 海尔将产品批量销往全球主要经济区市场， 然后依赖自己独特的海外经销商网络和具有良好口碑的售后服务， 海尔品牌具有一定的知名度和信誉度。

这看似平凡普通的发展模式却蕴含了巨大的创新， 例如海尔吃休克鱼的方法使海尔在中国经济发展逐步迅猛的时候牢牢抓住商机。 他的管理模式， 帮助了许多硬件条件好管理不行几乎要濒临破产的家电公司在短短时间内起死回生。 海尔的经营理念也十分值得学习。 海尔首先提到企业发展关键是有一个好的思路， 海尔董事长张瑞敏说： 如果海尔经营理念没有一个发展思路， 在激烈的市场竞争中很难有所发展， 企业没有一个好的思路， 也就没有出路，企业就会走向衰败。 我感到所有企业缺少的不是日常管理， 缺少的是预见性和思路， 即总经理发现问题的能力， 能够抓住机会进行经营理念的战略经营。

另外， 海尔还注重质量意识， 海尔没有什么一等品， 二等品， 三等品等， 凡是有缺陷的产品就是废品， 这个产品就没有竞争力。 抱着对用户负责的态度， 海尔十分注重对产品质量的把关。

最后， 海尔也十分重视对用户的售后服务， 海尔的经营的理念认为， 真正为用户着想，开发生产出满足用户需求的产品， 才能赢得市场， 走在竞争对手前面。“用户的难题就是我们的课题” 的服务理念让海尔在全球的用户中口碑极佳。

第二、 管理理念

在创新实践中， 海尔探索出了“OEC” 管理模式、 市场链管理及“人单合一” 发展模式。OEC 管理法（overall every control and clear）， 意思为全方位优化管理法。 这种管理法由三个体系构成： 目标体系——日清体系——激励体制。 管理口号是： 日事日清， 日清日高。简单来说就是每天的工作每天完成， 每天的工作要清理并要每天有所提高。 这种管理方法有五个结果： 总账不漏项， 事事有人管， 人人都管事， 管事凭效果， 管人凭考核。

1： 总账不漏项。 是海尔模式实施的基础， 他是指把企业内所有的事物按事（软件） 与物（硬件） 分为两类， 建立总账， 使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络中，确保体系完整， 无漏项。

2、 事事有人管。

3、 人人都管事是指将总账中的所有的事与物通过层层细化落实到人员， 并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。 为达到事事控制的目的， 每个人根据其职责建立起工作台账，明确每个人的工作范围， 工作内容， 工作标准， 计划进度， 完成期限， 考核人， 价值量等，为确保其完整性， 台账由上级主管审核生效。

4、 管事凭效果

5、 管人凭考核； 是指在实施过程中， 必须依照台账的要求， 开展本职工作， 没人进行创造性的发挥。 对管理人员是月度账加日清表控制， 每天一张表， 明确一天的任务， 下班交，没有完成人呢无的说明原因。 对一线工人， 用 3E 卡控制， 检查人员 2 小时一填， 日清时，将结果与标准一一对照并记录。

我认为这样的管理模式综合了日本管理（团队意识和吃苦精神）， 美国管理(个性舒展和创新竞争)， 中国传统文化中的管理精简， 这样的管理模式很好的解决了中国人拖沓、 懒惰的习性所产生的问题。 这样对每个人的工作进行量化真正体现了报酬与责任， 贡献的对等。这种 OEC 的管理模式也是海尔成功的原因之一。

这种管理模式还有一个经典的内涵： 精细化， 零缺陷。

OEC 方法以追求的零缺陷， 高灵敏度为目标。 把管理问题控制、 解决在最短时间、 最小范围、 使经济损失降低到最低， 逐步实现了管理的精细化。 在这种每日检查每日分析每日提高的模式下， 人、 事、 时、 空、 物等因素不断优化， 为生产提供了保障， 不良品率， 材料

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