浅谈电信运营公司营销体系设计及应用(3)

    营维直销体系直接面向全市，根据用户需求和业务发展，不断调整和升级前后台支撑系统，优化服务流程，从根本上建立起以客户为中心的服务机制，完善内部流程，形成“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，构筑客户服务快速响应系统，真正实现“一揽子”服务工程。

    为确保工作人员有足够的精力承担维护和营销双重责任，应适度减少包区维护人员的维护工作范围，将部分维护工作划归成片，集中维护支撑，使得巡游在各基本单位的包区员能够侧重于客户资料的了解收集及与客户的情感交流。

    为使营维部工作与大客户工作互相呼应而不重叠撞车，应对原有的大客户服务体系进行重组，撤销原有跨越普通客户领域和大客户领域的相关部门，比照营维体系的分布原则，将全市大客户也按地理位置划分成几大区域，分别成立片区的大客户服务处。明确营维部工作人员主要负责区内个人客户的个性化综合服务，而大客户服务部主要服务于区内大客户，社区维护服务部工作人员如在工作中收集、了解到涉及大客户的相关市场信息，应迅速转给大客户服务部门进行专业化处理。反之，大客户部门收集到相关个人客户信息，则转给社区维护服务部门处理。

    鉴于“网络畅通工程”是一个牵动企业各方面的系统工程，仅仅改变一下机构设置，修改一下员工工作职责是远远不够的。要使“网络畅通工程”减少实施波折，顺利地发挥出效果，还必须从方方面面进行相应的调整。

    首先应加强培训，改进观念，“工欲善其事，必先利其器”。员工的工作技能提高了，客户对员工的工作满意感必然会影响员工的行为方式，同时还能促使员工深刻理解营维合一改革的必要性，能增强员工配合改革的主动性和自觉性。

    其次，引入竞争机制。实行岗位竞聘和新的薪酬制度，各营维部充分实行竞争，营维部实行全业务竞争，统一核定工资总额及业务单价，下达指导性计划，按照业务量实行计件工资制，一方面加大对员工的考核力度，另一方面对完成和超额完成业务量的营维部实行重奖，让每个营维部的员工“跳起来摘桃子”。

    再有在规章制度和考核制度方面，应专门为“网络畅通工程”涉及的岗位编制新的服务规范和作业标准程序。除了保持原有的运营质量各类指标外，还应增加区内各类业务发展量、包区客户总消费额、包区电信业务市场占有率、客户满意度、客户亲和度、品牌知晓率、客户合理投诉率等多种指标。这些指标都与相关岗位人员的薪酬密切挂钩。对于一些重点区域，还应进一步提出客户合理投诉率为零等较高考核指标。

    营销重在解放思想，实事实是，按照与时俱进的原则，在现有基础上构建新的运行机制与流程。健全的市场营销体系，对A电信运营公司的发展意义重大。专业化营销、优质服务是争取用户、取得市场竞争主动权的一个法宝，是企业树立形象、提高经济效益的一条捷径。市场竞争与动态需求管理，不允许我们机械地坐等客户，必须走出去寻找用户，开拓市场，因此，A电信运营公司迫切需要建立一个健全的营销网络。企业中的每一位生产者和管理者，同时又是经营者，都负有直接和间接为市场服务的责任。营销活动不仅要表现在前台服务上，还要表现在后台支撑上，通过规模投入，形成规模产出，获得最佳规模效益。按照现代企业制度的要求和企业的实际情况，建立以经济效益和市场劳动力价格为主体的工资分配机制和增长机制；建立服务监控体系，立足于社会各界和千家万户，从企业内部和外部同时进行监控；建立完整的服务监督网络，以用户的评价，作为衡量电信服务好坏的唯一尺度；通过建立各种形式的监督网站，及时反馈电信服务信息，改正不足，促使电信工作人员更好地为用户服务。

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