项目财务人员要按日做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异 。要找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不良影响或质量损失；对盈亏比例异常现象，要特别引起重视，及时准确查清原因；对于由于采取新技术 、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广；对于牺牲工程质量，偷工减料降低费用的应及时纠正。
1.4工程结算阶段的工程成本管理
施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目所有款项收回结束 。在结算前，工程财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本与预算成本对比，以发现是否存在中标额（预算）外需要业主签认的费用，如因业主原因导致的停工损失、设计变更的费用增加等。
一般来说，工程最终结算额=中标价格（施工图预算）+现场签认费用 。在业主提出最终结算额前，预算人员必须与财务人员进行认真全面核对，互相补正以免漏项，确保取得足额结算收入。
在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并作出保修计划，以此作为保修费用的控制依据 。根据实际情况，项目部可委派专人或就近施工的人员代管尽量节约开支。
二、建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制
2.1分清管理层次、明确考核指标
由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同，较小的企业一般实行对工程项目的垂直管理，即企业直接管理工程项目经理部；较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理 。规模较小的企业除对公司管理机关费用实施控制外，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门 、施工队和班组管理 。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次 。一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标 。但有时也出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目 。在这种情况下，就出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种情况下，要以工程项目为主线，即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济技术指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，责权利不相对应，影响工程项目部或分公司的积极性 。施工企业应根据当年的具体情况，适时的调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。
为确保全线责任成本的落实，实现利润最大化，主要从两个方面着手加强成本中心的责任成本管理 。一方面在“双赢”的基础上分析责任成本 。另一方面，强化责任成本的控制，确保各成本中心所承担的聘任成本始终处于可控状态 。在项目部强化责任成本管理的同时，项目部也加强对各成本中心的过程监控 。项目部也通过编制施工计划检查计划实施，定期通报进度和安全质量，并制定奖罚等标准措施，实现对各成本中心的有效控制 。为使这种管理切实可行，项目部可向成本中心派驻管理工程师，对成本中心实施全面管理，坚决杜绝包而不管 。管理工程师具有很大的权限，不仅管工程质量、进度，也赋予一定的资金使用权，交工证书，工程量清单，竣工资料和成本中心的清款报告，都必须有管理工程师签字才有效。
2.2适时考核 奖罚到位
责权利明确之后，为了调动责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核 。考核时间的选择方法有两种，一是按日历时间，分月度 、季度和竣工考核；二是按分部分项工程的进度，即各分部分项工程结束，总体工程竣工考核 。企业应结合管理特点，对工程项目考核的时间设定方法作出规定，期间费用的考核，应以日历期间划分。
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