1、以上年度企业收入为参考，制定总公司机关和各分公司本年度业务招待费计划指标，指标一经制定，年度内不作调整。
2、将总公司机关指标下解到各部门、处室，同时将总公司领导分别列入所分管部门、处室一并考核，月度终了实行开支情况公布，节余不补也不结转下月，超支全额扣罚分管领导和处长（主任）工资奖金。分公司同样实行月度考核，超支部分全额扣罚经理（厂长）工资奖金。
3、对于不可预见专项工作（如迎接部级文明车站检查、房地产开发、引进批量社会车辆进站等）中超支的业务招待费，由分公司出具专项报告，交总公司纪检监察室审核签证后可单独列支，不作考核。
4、总公司机关设立“董事长（总经理）专项基金”，据以调节部门、处室在专项工作中的超支费用。
5、实行定点就餐、办事员不得签单、在外接待须报经总公司分管领导批准等相关控制措施。上述措施一经实践，即收到非常明显的效果。由于实行会计委派制管理模式，做假账、积压单据不报等现象不存在，也给这项控制制度的顺利实施提供了必要条件。以我公司为例，二OO①年业务招待费即比一九九九年下降14.7万元。有职工代表戏称：吃喝费管好了，一年节约一台好车！事实也确实如此。
制度定好了，关键在落实。应该说，业务招 待费控制立竿见影的效果，与绝大多数分公司、总公司机关领导遵守“游戏规则”并身体力行是分不开的。如分公司将指标层层分解到科室、到班组，机关工作人员严格要求部下，杜绝排场铺张，厉行勤俭节约等等。但日长天，新的问题又出现了：
1、按照财务制度制定的计划指标确实不能满足上下机构的实际需要，导致部分单位月月扣罚工资奖金，我司二000年全年共扣罚相关领导J周奖金50Q0余元，引发埋怨颇大，工作积慢性也受到了一定影响。
2、“北检监察特批基金”和“董事长专项基金”逐渐成为部分单位和处室调节指标丰欠的“蓄水池”。
3、年初指标制定难度大，尤以机关为甚。
4、由于将总公司领导并入所分管部门、处室考核，致使机关月度兑现、工资奖金扣罚难以执行。
探讨和摸索企业财务管理是财务人员执业过程中需要面对的一个永恒的课题。我司财务人员在领导的支持指导下，依据相关财务法规和制度，在企业的费用内部控制上想了一些办法，包括对制度执行中出现的问题作了相应的修正和完善。从实践情况来看，无论是费用支付程序上，业务招待费控制上，还是维修费、医药费、差旅费等管理上，都取得了一定的效果，得到了领导和职工的认可。但必须承认，这种效果离我们设立的目标值还有一定的差距。抛开这些制度的优劣好坏不谈，笔者以为：
1、企业财务内部控制不应单纯是财务机构的事情。尤其在执行过程中，光靠财务机构是难以保证实施到位的，那种财务上得罪人，领导和其他机构说好话，玩“平衡”的现象，也是任何财务人员所不愿看到的。因此，内部控制制度一经确立，首先必须要有领导的坚定支持和率先垂范；其次必须有企业管理、纪检监察、劳动人事等强力部门的配合执行，只有这样，制度贯彻起来才会不走样，才会有生命力。
2、制度在执行过程中，切忌“调整”。企业经营中遇到的情况是千变万化的，制度执行中需要“灵活变通”的理由也是多种多样的。需要清醒认识到的是，这种“灵活处理”、“特情处理”往往就是一项内部控制制度失去效力，流于形式的开端，上述两项“专项基金”就是很好的说明。因此，笔者在此推崇多一点机械，少一点灵活，推崇领导和执行者勇敢地对“特殊情况”说“不”。
3、要有面对压力坚韧执行的勇气。大凡新生事物让人们接受都需要一个过程，何况作为一项新的内部财务控制制度的推行，必然会触及一部分人的利益，也很可能会削弱一些单位和部门、处室领导的权力，同时还会给相关一些经办人员带来一些操作困难或手续繁琐，对于这些，我们应当有准备，有勇气面对。只有坚持不懈地贯彻下去，才能最终为企业创造管理效益，才能最终被广大干部职工所接受。
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