管理咨询的中国幻象(5)

　　咨询公司靠名气吃饭，但对本土咨询公司来说，多少有些不公平。“咨询的质量看不见摸不着，我们承认国外咨询公司能力很强，但是不是真的强到价格是我们2倍的水平？我看不见得。”国内某家管理咨询公司的负责人心有不甘地说。实际上，今天被国内客户接受的前提往往就是比国外公司的报价低一半，否则本土企业根本不会被考虑在内。这实际上是客户企业降低风险、自我保护的手段。如何对咨询产品和实施结果进行“质量认证”，让本土和国际咨询企业的产品价格更加接近其价值？这的确是个难以解决的问题。

　　在美国，咨询行业“依靠的是国家宏观调控加上行业自律”。实际上，质量最终还是由咨询公司自己来控制，由行业协会监督。据说，埃森哲公司自己的质量监督人员往往是由最资深的顾问甚至合伙人来担当的。而科尔尼公司总部也专门有一个副总负责质量追踪。但这种做法用在中国本土咨询企业身上就显得不大现实，毕竟处于求生存阶段的中国企业，公司中的“高人”很难有时间去关心“QC Pass”的问题。

　　从美国咨询业的发展过程来看，美国政府在制定行业发展规划和相应的法规、政策以及标准方面都起到了非常正面的作用，并且还曾经强制规定：政府咨询100万美元以上的项目中必须要包括分包给小咨询企业的子合同，以此来扶植小企业的发展。而美国的咨询行业协会更是起到了“自律监督者”的作用。以最大的美国咨询工程师理事会来说，其严格的审查制度和会员自律规定，为维护咨询行业的“职业操守”起了很大作用。

　　咨询行业在国民经济中所占的比例与一个国家的发展水平直接相关，而一个国家的管理咨询行业发展水平更是与该国的企业竞争力成正比。面对这个需要扶植和规范的，意义重大的“第四产业”，咨询行业的管理归口和行业协会的建立问题，在中国显然已经到了必须解决的时候。

　　“强”与“大”的矛盾

　　有人说，管理咨询市场刚热，中国管理咨询行业就已经出现泡沫了。

　　一两个人、有10多万元资金就能开个“止咳药”型的管理咨询公司，这种情况越来越多。新华信的赵民称咨询行业是“入行容易，入段难”。虽然咨询行业入门门槛很低，但是自身规模的每一次扩大都是一次考验。比如顾问利用率和顾问收益率就是考核咨询公司能不能继续做下去的关键。而要从20个人发展到100个人还能保持60%以上的顾问利用率，并且收益率至少不变，这无疑是一个非常艰难的过程。

　　先做强再做大，还是先做大再做强，这在本土咨询公司中引起了争论。

　　汉普咨询这些年来的发展速度让人震惊，其400人的咨询队伍和一年70个项目的运转能力，已经超越了中国包括国际咨询巨头在内的所有咨询企业。

　　业界自然有不少对汉普核心能力的质疑。但是也有人认为，张后启其实就是“先做大”的代表。汉普连续通过亚洲物流、联想等公司的资本运作维持规模的持续增长，做大营业额以图未来上市，用最快的速度度过规模扩张所带来的生存问题。因为在今天的中国市场上，价格受品牌知名度的制约很大，小公司和大公司之间相差悬殊。所以规模大，品牌响，本身就是竞争力。

　　与之相反，北大纵横则坚持“先做强”的传统发展思路。北大纵横从1997年成立时的10个人到今天的100多人，一直靠自己的滚动发展而没有资本的注入。北大纵横董事总经理王璞直言：“今天就是给我5000万，我都不知道用来干什么。我们相信咨询公司要遵循本行业的发展规律才能成功。”

　　不过值得注意的是，北大纵横在5年的时间中已经有了包括培训、投资咨询在内的三四种管理咨询带来的衍生业务。而这些衍生业务在北大纵横的收入结构中已经超过了60%，虽然管理咨询主业并不赚钱，但是这些衍生业务让整个公司的经营接近收支平衡。

　　另一家国内知名的咨询企业新华信虽然也强调先做强再做大，不过它在资本运作方面却非常积极。去年新华信并购了经营投资咨询的南洋林德，完成了战略的第一步——构筑一条完整的咨询产品链，即在一个公司里就可以实现从财务信用管理到市场研究、管理咨询和投资融资的多种服务。“新华信的业务结构比较独特，我们的竞争对手没有一家跟我们完全一样。能否赢得风险投资和成功上市不取决于这种模式国际上有没有类似的范例，而取决于我们的模式是否能够创造第一个成功范例。”赵民对新华信的“钱景”很有信心。

百度搜索“77cn”或“免费范文网”即可找到本站免费阅读全部范文。收藏本站方便下次阅读，免费范文网，提供经典小说财经金融管理咨询的中国幻象(5)在线全文阅读。