石油企业在经济危机环境下的经济研究(2)

　　不确定性是客观事物发展过程中无序的、或然的、模糊的、近似的属性。任何一个组织必须与它所处的内外部环境相适应，才能生存和发展。由于有各种不确定因素的存在，组织必须能够准确把握不确定因素发生发展的规律，才能迅速对这些不确定因素做出正确的反应，采取相应对策。MILLIKEN指出，理解不确定性的类型是非常重要的，并且确定了三类不确定性：状态不确定性、效果不确定性和响应不确定性。其他关于不确定性的区别，包括不确定性是主观的还是客观的。

　　石油企业供应链的不确定性有两类：宏观环境和企业间合作的不确定性和内部运作的不确定性。相对来讲，我国的石油企业大多都是国有大型企业，具有完备的管理机制、科学的管理方法和现代的管理手段，内部的不确定性表现相对较弱。对我国石油企业影响较大的不确定因素主要来自外部，因此供应链外部突发事件的不确定性要比内部运作不确定性造成的损失更大。

　　金融危机下石油企业供应链外部的不确定因素表现在以下几个方面。首先是国际政治经济环境的影响。金融危机发生前世界原油市场表现是强盛的，原油价格一路飚升，但当金融危机出现时，市场主要表现是供大于求，需求动力不足，原材料和产成品库存积压，原油价格大幅度下降，石油企业利益受到极大影响。这些因素对石油企业供应链上各节点都会产生重要影响。

　　对供应商的影响，供应链上与核心企业合作的供应商大多是稳定战略合作伙伴关系，石油企业是这些供应商的一个重要的客户，是产品的主要消费者。由于金融危机影响，世界原油市场疲软，国家经济宏观政策必然进行调整，那么石油企业必须相应调整战略计划，压缩石油产量，相应的供应商订货量必然有一定的不确定，供应商经济压力过大，生产动力不足，供应延迟等。这些不确定因素对核心企业即石油勘探开发企业的影响表现为执行生产计划的偏差等。石油企业客户不确定性的原因主要有需求预测的偏差、市场购买力的波动。金融危机下消费者由于对未来经济缺乏信心，相应地调整自己的购买力，而影响消费者购买力的因素又有很大的偶然性，所以对消费市场的预测工作此时更为重要。如果整个供应链对消费者的需求预测偏差过大，那么这个信息在供应链网络传播中失真的程度会越来越大。

　　石油企业供应链的鲁棒管理

　　任何一个供应链的模型都可以简化为供应商、核心企业和客户之间的关系，为了应对市场不确定因素的影响，在构建供应链时，尽可能把这三者之间的关系构建为弹性较大的战略合作伙伴关系。从供应链角度考虑，对于供应链网络的鲁棒管理，本文提出以下建议：

　　（一）供应链上物流运行的鲁棒管理

　　由于石油企业供应链上的流体带有石油行业的特殊性，物流量大，物流技术要求较高，物流载体本身占有很大的固定成本，物流的流向带有很大的计划性。金融危机下，供应链上的物流量首先会减少，流体本身带给各节点企业的经济效益也随之减少，这其中包括价格因素。而物流载体的成本大部分是固定成本，那么就应该提高物流技术，为客户提供更多的增值物流服务，同时降低物流服务成本，以达到整个供应链整体最优的目的。这就要求在这个特殊供应链网络中，不同企业要进行物流资源整合，信息共享，同时吸引专业的物流管理人员对物流活动进行专门管理。物流系统内部，物流功能间合作要进一步协调一致，整体运行成本最低，系统运营达到整体最优，并且应逐步把石油供应链上的物流管理当做提高供应链总体效益的一个最有利的途径，进而提升供应链上每个企业核心竞争力。

　　（二）供应链上节点企业的鲁棒运作

　　供应链上第一个节点企业是供应商。由于石油企业不同于一般工业企业，它的供应商所提供的商品除生产设备外，大多是生产辅助性的材料。包括生产设备在内，这些材料都带有行业的特殊性，在国内可供选择的供应商相对数量较少，这些供应商所拥有的技术、服务等资源也是一些小企业所不具备的，所以在供应商管理策略中，一般工业企业多供应商策略不是最好的选择。这种情况下，买方一般不会在不同供应商之间进行转移，为了刺激供应商合作诚意和积极性，买方应寻求有效的供应商管理办法，使用供应商管理更有效率和弹性的鲁棒策略。买方和卖方如果结成利益共同体，那么供应链的鲁棒效应就比较明显。可以考虑买方与卖方合作初期，以合同的形式的把双方的利益和风险的承担关系确定下来，这样就可以约束供应链上合作双方的行为，这是石油企业供应链的第一个鲁棒管理。

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