城市商业银行发展的新路径-合并重组

我国的城市商业银行诞生于1 995年（时谓“城市合作银行”），是由城市信用社合并组建的。十年来，城市商业银行按照“守制转机、立市兴行”的经营理念，凭着“植根城市，贴近市场”的竞争策略，从合并之初的“保支付、防挤兑、稳过渡”，顽强地渡过了危机四伏、险象环生的初生期，如今已步入了“规范管理、稳健经营、加快发展”，追求发展质量、谋求可持续发展的成长期，城市商业银行当前正处在改革发展的关键时期。中国的城市商业银行向何处去?从目前的形势来看，除极个别的将被全国性商业银行收购外，摆在绝大多数城市商业银行面前的发展道路有两条：要么“做小”——那些规模小、基础薄弱、竞争力较差的城市商业银行将发展成为具有特色的社区银行，“以小取胜”，这是一种现实的选择；要么“做大”一一那些基础较好、竞争力较强的城市商业银行，通过合并重组向区域性银行发展，“以大做强”，这也是一种新的路径选择。安徽省城市商业银行选择了后一条道路，即多家城市商业银行（城市信用社）联合重组为一家跨区域的商业银行一一徽商银行。 
　　城市商业银行合并重组的基本条件 
　　城市商业银行合并重组，必须具备一定的市场基础。安徽省城市商业银行成功实现合并重组，就是在创造了必要的条件之后，顺势而为、水到渠成。这些必要条件可以概括为“天时、地利、人和、外向、内需”。
　　天时：政策的有力支持。2004年11月，银监会颁布的《城市商业银行监管与发展纲要》明确提出：银监会支持经营状况好、管理能力较高、创新能力较强的城市商业银行实现跨区域发展；鼓励同一行政区域和经济区划内尚不具备跨区域发展条件的城市商业银行在自愿的前提下，按照市场原则实现资本重组和联合，有效整合金融资源，进一步拓展城市商业银行的市场空间，提高其抗风险能力和市场竞争力；支持城市商业银行按照市场化原则收购、兼并周边地区城市信用社。监管政策的调整，为城市商业银行通过合并重组向区域性银行发展开辟了新的途径，为城市商业银行提供了更大的改革舞台和发展空间。银监会领导同志十分关心安徽省城市商业银行合并重组。2004年4月，刘明康主席到合肥市商业银行调研，对实施合并重组的意见给予了肯定和支持。安徽省委、省政府领导同志也多次表示鼓励和支持省内城市商业银行联合重组。2005年年初，城市商业银行联合重组议题列入了省政府工作报告，作为全省金融改革的三项重点工作之一，摆上了重要的议事日程。正是有了政策保障和领导支持，安徽省城市商业银行合并重组工作才得以起笔破题。 
　　地利：经营的良好基础。首先要有较大的经营数量基础。截至2005年9月末，参与此次重组的6家城市商业银行和7家城市信用社资产总额460.80亿元，负债总额439.76亿元，整体上总资产年均增长率为29.5%，存款年均增长率为38.34%，贷款年均增长率35.81%，在全国113家城市商业银行中处于中等以上水平。其次要有较好的经营质量基础。6家城市商业银行和7家城市信用社经营质量一直较好。按“五级分类”口径，不良贷款率为3.38%，在银监会2004年度全国评级排名中，4家被评定为一类行、2家被评定为二类行，7家城市信用社在全国的排名也比较靠前，形成了城市商业银行的“安徽现象”。第三要有相对均衡的经营实力基础。参与合并重组的城市商业银行，在业务规模上相当，在风险程度上相近，在内部管理上相似。在这一前提下，各方才有平等的话语权、参与权，才能够站在同一平台上，共谋合并大计。这是合并重组的“平等进入”方式与购并重组那种“以大吃小”、“以强吃弱”方式的根本区别。安徽省城市商业银行中，除合肥市商业银行规模稍大外，其余的资产总额都在25亿～65亿元之间，基本处于同一档次；不良贷款比例最高的为8.1%，最低的为2.2%，悬殊也不太大。 

　　人和：人才的资源优势。在过去十年的发展历程中，安徽省各家城市商业银行一直十分重视吸收和培育人才，人员结构不断优化，储备了一批高素质的管理干部。此外，安徽省城市商业银行普遍建立了较为有效的人才激励约束机制，在人才使用、人才开发、人才储备方面都有一套较行之有效的制度和方法，有利于充分调动人才的各种潜能。 

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