中国企业海外并购的转型升级与软实力构建——从“武钢模式”到东

周俊武汉纺织大学

2010 年8 月8 日，来自巴西里约热内卢CSN 港的“春绣”轮满载16 万吨铁精矿，靠泊在宁波北仑港，武汉钢铁集团（以下简称武钢）收获了第一船权益矿，此举标志武钢实施海外资源开发战略，缓解原材料匮乏取得了实质性成果。2014 年3 月26 日，在法国巴黎爱丽舍宫，另一家大型央企—东风汽车集团（以下简称东风集团）入股PSA（法国标致雪铁龙集团）签署最终协议，确认东风集团向PSA 注资8 亿欧元，占股14%，正式成为与法国政府、标致家族并列的第一大股东。根据三方签署的协议，PSA将与东风集团在技术研发、采购、生产和营销等领域全方位合作，促进双方的全球化发展。

时间仅仅过去了四年，走出国门的中国企业在海外并购中又有了新的追求，开始了新的尝试。武钢通过购买矿权、组建合资或独资公司、参股和共同开发等多种形式，将中国企业海外资源型投资做到了极致，形成了为业界称道的武钢模式，这种模式在满足了企业自身长远发展需要的同时，也满足了当地环境和社会发展需求。然而，比较东风集团入股PSA，后者显然更符合我国企业未来的海外拓展之路。本文拟从两者的比较中，提出在我国经济结构转型升级中，中国企业未来的海外并购之路的建设性建议。

一、“武钢模式”的优势和存在隐忧

位于中国腹地的武钢，既无大型矿山可依，也没有通江达海的便利。为了应对资源匮乏的困局，早在2005 年，管理层就将眼光投向境外，提出了投资海外矿山的战略构想，冀望建立可持续的海外资源保障体系，实现全球范围内的资源优化配置。经过近二十年的开拓和努力，武钢已经基本建立了遍布澳洲、南北美洲和非洲的矿山资源体系，形成了为业界瞩目的海外资源型投资的“武钢模式”。概括而言，“武钢模式”体现了三个优势：

第一，投资地域选择的层级化。在投资地域的选择上，武钢经过周密审慎的分析，以投资环境、资源禀赋、地缘优势和与我国的政治关系等为前提条件，明确细致地规划了资源开发的区域战略，即优先选择政局稳定、基础设施相对完善、资源蕴藏量大的澳大利亚；适当选择投资环境较好，矿山品位较高但缺少地缘优势的巴西、加拿大等国；战略性选择资源蕴藏丰富，但政局难有保障的利比里亚、马达加斯加等非洲国家。

第二，投资合作模式的多元化。武钢在海外并购中，没有简单沿用以矿山资源为标的的单纯投资模式，而是将矿权、股权和矿山开发权等诸多权益组合成不同的投资模式：模式一，联合办矿，合作开发。2004 年8 月，武钢、马钢、唐钢、沙钢等钢铁企业与澳大利亚必和必拓公司合作的威拉拉矿石项目成功交割并正式运营。2007 年5 月，武钢、宝钢、鞍钢、首钢联合出资创立北京钢企联矿产资源投资有限责任公司，与柬埔寨企业合作开发柏威夏省罗文县铁矿项目；模式二，股权投资，风险共担。2009 年，武钢购买加拿大CLM 上市公司19.99%的股份并获得bloom lake 项目25％的权益，合作开发下属矿区；模式三，完全控股，主导开发。对于拥有丰富的矿产资源，但缺少勘探设计、矿山建设和管理的合作企业，武钢则处于绝对控股的地位，主导项目的全程运作。

第三，投资风险管理体系的国际化。在海外资源开发中，政治、法律、融资、财务、运营等各个环节都存在不同程度的风险。需要企业在战略规划、企业管理和具体执行中，协调各方的权、责、利，建立权力明确、责任清晰、多部门协作的管理体系。武钢依据自身特色，在充分总结国内通行的风险管理模式基础上，借鉴国际上成熟的风险控制机制，建立起“协调统一、权责清晰、管理灵活”的风险管控体系。

经过近二十年的探索和实践，“武钢模式”不断充实和完善，在资源型海外并购中独树一帜，极大地增强了武钢集团的全球竞争力。然而，随着中国经济转型升级步伐的不断加快，资源节约型和环境友好型企业开始主导下一轮经济增长。以铁矿和焦煤矿等资源并购为核心的“武钢模式”渐渐显出颓势，存在的内在隐忧也慢慢呈现。

一是难以规避的政治和法律风险。现阶段，我国资源型海外并购基本由大型央企主导，集中在原油、焦煤等能源领域和铁、铜、铝、锌等矿产资源领域，一般开发周期长，整体投资大，需要相对稳定的政治和法律环境。然而，我国海外资源型并购的集散地大多是政局动荡的区域。即使是加拿大、澳大利亚等发达国家，也面临选民政治的不确定性和严苛法律的约束。

二是持续开发诱发的环境问题。中国经济持续高速发展对资源的巨大需求，使中国海外并购具有明确的资源导向性，主要集中在对环境产生不良影响的重污染行业。环境保护意识的欠缺，使中国的海外资源型并购往往被视为自身经济利益至上的“掠夺性开采”。在海外从事资源开发的中国企业也被贴上“环境新殖民主义”、“环境破坏者”的标签，个别与中国企业有关的环境问题也被肆意夸大，一定程度上损害了中国企业的名声，需要引起我们足够的重视。

三是基础设施和辅助设施建设面临的巨额融资问题。中国是国际并购市场的后来者，为了满足国内经济增长对能源和资源的巨大需求，不得不将目光聚焦于各类资源的丰裕地区。然而，早在中国企业走向世界之前，欧美日等发达经济体的企业已经将地理位置优越、储藏丰富、品位较高、易于开采的资源瓜分殆尽。中国企业面临的选择是要么到国家治理不善、政治风险较大、生态环境脆弱的非洲开拓创业，要么到澳大利亚、加拿大、巴西等国家去开采被发达国家企业放弃的“难于开采”或“不屑开采”的矿山。无论哪种选择都注定需要大量的前期投入，改善项目所在地的基础设施和辅助设施，带给企业巨额的融资压力。

此外，劳工保护和工会势力、与项目所在地居民的关系、生活习俗和文化冲突等也会给资源型并购带来众多不易解决的难题。

二、东风集团入股PSA 代表了中国企业海外并购的未来发展方向

“武钢模式”在资源型海外并购中优势明显，克服了许多中国企业走出国门后，普遍遇到的问题。然而，随着中国经济步入增长瓶颈，寻找新的经济增长点和调整经济结构必然会减少对资源型、能耗型企业的依赖，东风集团入股PSA 为我们提供了一种新的海外投资思路和模式。

（一）入股PSA，东风着眼于构建全球化的东风—PSA 联盟PSA 有过近百年的辉煌，是法国汽车工业的明珠翘楚。进入新世纪后，持续的亏损将PSA 集团带入难以自我救赎的深渊。在遍寻全球战略投资者无果后，PSA 将目光投向了亚洲的合作伙伴东风集团。而渴望走出去、参与全球竞争的东风集团，也需要一种有别于传统的引进品牌、购买技术的合作方式，入股PSA 提供了这种契机。不同的诉求、一样的目的将两家企业拉到一起，成就了这次并不被业界看好的合作。对东风集团而言，此次合作能带来以下好处：首先，有助于东风集团实施“走出去”战略。双方明确将由其合资公司———神龙公司成立一个面向亚太的销售公司，承担PSA的亚洲事务，未来由神龙公司全面负责东风集团和PSA 在亚洲的全部产供销事务；其次，有利于东风集团整体技术水平的跨越式发展。此次合作，PSA 的上海研发中心被纳入双方的战略合作框架，为东风集团、PSA 和神龙公司服务。未来随着合作的深入发展，产品研发的知识产权也将双方共享，这将为东风大自主战略注入了新的技术力量，助力东风集团整体技术水平的提升。

百度搜索“77cn”或“免费范文网”即可找到本站免费阅读全部范文。收藏本站方便下次阅读，免费范文网，提供经典小说经济学中国企业海外并购的转型升级与软实力构建——从“武钢模式”到东在线全文阅读。