的需要都不重视无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。
勒温等人试图通过实验决定哪种领导风格是最有效的领导风格。他们分别将不同的成年人 训练成为具有不同领导风格的领导者，然后将这些人充当青少年课外兴趣活动小组的领导 让他们主管不同的青少年群体。进行实验的青少年群体在年龄、人格特征、智商、生理条 件和家庭社会经济地位等方面进行了匹配，也就是说，几个不同的实验组仅仅在领导者的 领导风格上有所区别。这些青少年兴趣小组进行的是手工制作的活动，主要是制作面具。 结果发现，放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和民主型领导者所领导的群体； 专制型领导者所领导的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相当；民主型领导 者所领导的群体的工作质量与工作满意度更高。
基于这个结果，勒温等研究者最初认为民主型的领导风格似乎会带来良好的工作质量和数 量，同时群体成员的工作满意度也较高，因此，民主型的领导风格可能是最有效的领导风 格。但不幸的是，研究者们后来发现了更为复杂的结果。民主型的领导风格在有些情况下 会比专制型的领导风格产生更好的工作绩效，而在另外一些情况下，民主型领导风格所带 来的工作绩效可能比专制型领导风格所带来的工作绩效低或者仅仅与专制型领导风格所产 生的工作绩效相当，而关于群体成员工作满意度的研究结果则与以前的研究结果相一致， 即通常在民主型的领导风格下，成员的工作满意度会比在专制型领导风格下的工作满意度 高。
在实际的组织与企业管理中，很少有极端型的领导，大多数领导者都是介于专制型、民主 型和放任型之间的混合型。
勒温能够注意到领导者的风格对组织氛围和工作绩效的影响，区分出领导者的不同风格和 特性并以实验的方式加以验证，这对实际管理工作和有关研究非常有意义。许多后续的理 论都是从勒温的理论发展而来的。
例如坦南鲍姆和施米特的领导行为连续体理论就是为解决勒温等人的研究中所提出的的问 题而提出的理论。但是，勒温的理论也存在一定的局限。这一理论仅仅注重了领导者本身 的风格，没有充分考虑到领导者实际所处的情境因素，因为领导者的行为是否有效不仅仅 取决于其自身的领导风格，还受到被领导者和周边的环境因素影响。 马斯洛的需要层次论（1943）
需要层次论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛（Abraham h. maslo w，1908－1970）所首创的一种理论。他在1943年发表的《人类动机的理论》（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）一书中提出了需要层次论。这种理论的构
成根据3个基本假设：（1）人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能 够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。（2）人的需要按重要性和层次性排成一定 的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。（3）当人的某一级的需要 得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在 动力。
马斯洛提出需要的5个层次如下：（1）生理需要，是个人生存的基本需要。如吃、喝、住 、处。（2）安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威协，预防危险事 故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。（3）社交需要，人是社会的一员，需要友谊 和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。（4）尊重需要，包括要求受到别人 的尊重和自己具有内在的自尊心。（5）自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生 活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。
马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺 序发展的，满足了的需要不再是激励因素等。几乎所有的介绍马斯洛的书籍都这样介绍他 的需要层次论，但是，这实际上存在一定的不完整。马斯洛本人的著作中对需要层次论作
了更多的探讨。首先，除了广为人知的以上五种需要外，马斯洛还详细说明了认知和理解 的欲望、审美需要在人身上的客观存在，但是他也说明，这些需要不能放在基本需要层次 之中。
对马斯洛的观点存在着许多争论。许多人从不同的角度批评马斯洛的观点或者提出自己的 需要层次学说，但到目前为止，马斯洛的观点仍然是最被广泛传播的一种。比如，奥尔德 弗（C．P．Alderfer）于1969年在《人类需要新理论的经验测试》一文中修正了马斯洛的 论点，认为人的需要不是分为5种而是分为3种：（l）生存的需要（Existence），包括心 理与安全的需要。( 2 )相互关系和谐的需要（Relatedness），包括有意义的社会人际关 系。（3）成长的需要（Growth），包括人类潜能的发展、自尊和自我实现。
奥尔德弗需要论，简称为ERG需要理论，与马斯洛需要层次论的比较如下图所示：这两种理
论的不同点是：奥尔德弗经过大量调查证明，这些需要不完全是天生的。需要层次论建立 在满足——上升的基础上，ERG理论不仅体现满足——上升的理论，而且也提到了的挫折—
—倒退这一方面。挫折——倒退说明，较高的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较 低的需要上。ERG理论认为需要次序并不一定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一
个以上的需要。 团体力学理论（1944）
团体力学理论是行为科学学派代表人之一库尔特．卢因于1944年提出的。团体力学所研究 的团体指非正式组织。同正式组织一样，团体有三个要素：一是活动；二是相互影响；三 是情绪。在这三项要素中，活动是指人们在日常工作、生活中的一切行为；相互影响是指 人在组织中的相互发生作用的行为。情绪是人们内在的，看不见的生理活动，如态度、情 感、意见、信息，但可以从人的“活动”和“相互影响”中推知其活动，相互影响和性绪
不是各自孤立的，而是密切相关的其中一项变动，会使其他要素发生改变。团体中各个成 员的活动、相互影响和情绪的综合就构成团体行为。
团体是处于均衡状态的各种力的“力场”，叫做“生活场所”、“自由运动场所”。这些
力场涉及团体在其中活动的环境，还涉及团体成员的个性及其相互间的看法。团体成员在 向其目标运动时，可以看成是力图从紧张状态中解脱出来。所谓各种力处于均衡状态是相 对的。事实上，一个团体永远不会处于“稳固的”均衡状态，而是处于不断地相互适应的 过程。这可以比作一条波澜不惊的河流：看起来是相对静止的，实际上却在不断地缓慢运 动和变化。团体行为就是各种相互影响的力的一种错综复杂的结合，这些力不仅影响团体 结构，也修正一个人的行为。
卢因认为，除了正式组织的目标外，团体（非正式组织）还必须有它自己的目标的维护团 体的存在，使团体持续地发挥作用。连续地过度地追求正式组织的工作目标有损于团体行 为的内聚力力。所以，团体领导人必须为促进一定程度的团体和谐而提供相当的时间和手 段。在团体内把感情上的压力发泄出来，有利于正式组织工作目标的实现。相互依赖水平 高的团体，在意见和感情的交流上比较好，团体成员的满意度、激励和内聚力都较高。
卢因及其同事1939年在艾奥瓦大学从事的试验表明，对团体有三种不同的领导方式：专制 的领导方式、民主的领导方式、自由放任的领导方式。由于领导方式不同，其效果也不一 样。但这三种方式并不相互排斥，而是在不同的情况下可以选择不同的方式。同时卢因还 发现，一个团体除了领导者之外，还有参与者。团体规模的大小是决定其成员参与的程度 和人数的一个主要因素。此外，如果团体成员的权力和地位比较平等，则参与者的人数会
显著增加。工作团体不是一群无组织的乌合之众，工作团体是有结构的，团体结构塑造团 体成员的行为，使人们有可能解释和预测团体内大部分的个体行为以及团体本身的绩效。
因此，卢因进一步指出，由于非正式组织的实质在于人与之间的相互关系和作用，所以， 基本团体的规模小为好，以便成员相互间能经常交往。但是，在实践中，团体的规模大小 要根据具体情况来定。卢因认为，当一个团体和主要任务是作出高质量的复杂决策时，最 恰当的规模是七人至十二人，有一个正式的领导者；当一个团体和主要任务是解决矛盾和 冲突，取得协议时，最好由三至五人组成，不要正式的领导者。这样能够保证每个成员充 分发表意见和进行讨论；当一个团体既要作出高质量的决议，又要取得协议时，最好由五 至七人组成。可以发现，这种社会惰化效应产生的原因也许是团体成员认为其他人没有尽 到应尽的职责。如果你把别人看作是懒惰或无能的，你可能就会降低自己的努力程度，这 样你才会觉得公平。另一种解释是团体责任的扩散。因为团体活动的结果不能归结为具体 某个人的作用，个人投入与团体产出之间的关系就很模糊了。在这种情况下，个人就会降 低团体的努力。换言之，当个人认为自己的贡献无法衡量时，团体的效率就会降低。
工作团体中这种社会情化效应对于组织行为学者来说，意义又是重大的。如果管理人员想 借助团体的力量，来强化土气和工作团队，他们就必须提出供衡量个人努力程度的手段， 否则，管理人员就应该权衡一下团体可能带来的生产率的下降程度是否可以接受。另外， 社会情化现象与文化背景有密切的关系。比如，像美国和加拿大这样的国家是由个人主义 支配的个人主义主宰一切，社会情化现象比较突出。在个人主要受团体目标激励的集体主 义社会里，这种结论就不一定适用了。 斯金纳的强化理论（1956）
强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论。 斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）生于1904年，他于1931年获得哈佛大学的心理学博 士学位，并于1943 年回到哈佛大学任教，直到1975年退休。1968年曾获得美国全国科学奖
章，是第二个获得这种奖章的心理学家。他在心理学的学术观点上属于极端的行为主义者 ，其目标在于预测和控制人的行为而不去推测人的内部心理过程和状态。他提出了一种“ 操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。 当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱 或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这 就是强化理论，也叫做行为修正理论。
斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学 说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或 惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和 目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为， 从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强 化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑 战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不 给予奖励或少给奖励也是一种负强化。
开始，斯金纳也只将强化理论用于训练动物，如训练军犬和马戏团的动物。以后，斯金纳 又将强化理论进一步发展，并用于人的学习上，发明了程序教学法和教学机。他强调在学 习中应遵循小步子和及时反馈的原则，将大问题分成许多小问题，循序渐进；他还将编好 的教学程序放在机器里对人进行教学，收到了很好的效果。
斯金纳的强化理论和弗隆的期望理论都强调行为同其后果之间关系的重要性，但弗隆的期 望理论较多地涉及主观判断等内部心理过程，而强化理论只讨论刺激和行为的关系。
强化理论具体应用的一些行为原则如下：
1、经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可 能性增加的任何一种“后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞时，就增加了这种行 为重复发生的可能性。
2、要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不 同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖 励，就应区分情况，采用不同的强化措施。
3、小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励，首先要 设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量 和采取适当的强化措施。同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标 都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。如果 目标一次定得太高，会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动 人们为达到目标而做出努力的积极性。
4、及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取 得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施了某 种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈，也能起到正强化 的作用Z如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。 所以，必须利用及时反馈作为一种强化手段。强化理论并不是对职工进行操纵，而是使职 工有一个最好的机会在各种明确规定的备选方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地 应用在激励和人的行为的改造上。
5、正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时 也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。
强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环 境的反作用，具有机械论的色彩。但是，许多行为科学家认为，强化理论有助于对人们行 为的理解和引导。因为，一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行 为在将来是否重复发生。那么，与其对这种行为和后果的关系采取一种碰运气的态度，就 不如加以分析和控制，使大家都知道应该有什么后果最好。这并不是对职工进行操纵，而 是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被 广泛地应用在激励和人的行为的改造上。 阿吉里斯的“不成熟一成熟”理论（1957）
克里斯．阿吉里斯是美国著名的行为学家，曾获哈佛大学和耶鲁大学的名誉博士学位，并 在哈佛大学担任教育学和组织行为学的教学工作。他是美国许多举足轻重的大型企业的高 级顾问，同时受聘于许多欧洲国家的政府，担任经理人员培训和教育培训的顾问，在国际 上有广泛的影响。阿吉里斯勤于著述，先后出版了21部著作，发表了14O多篇论文。代表作
有《个性与组织》、《理解组织行为》、《个性与组织的结合》、《组织研究》等等。
1957年6月，阿吉里斯将《个性与组织》中节选的短文在《管理科学季刊》第二卷中发表， 这篇名为《个性与组织：互相协调的几个问题》的文章集中体现了阿吉里斯影响最为深远 的“不成熟一成熟”理论。该理论认为：组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织 中的个人作为一个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。在这个
成长过程中主要有以下7方面的变化：
l、从婴儿的被动状态发展到成人的主动状态。
2、从婴儿的依赖他人发展为成人的相对独立。相对独立指在自立的同时又和其他人保持必 要的依存关系。
3、从婴儿有限的行为方式发展为成人多种多样的行为方式。
4、从婴儿经常变化和肤浅、短暂的兴趣发展为成人相对持久、专一的兴趣。在这方面趋于 成熟的标志是：成年人在遇到挑战时是专心一意从整体上深入研究某一问题的全部复杂性 ，并在自己的行动中得到很大的满足。
5、从婴儿时期只顾及当前发展到成人时期有长远的打算。
6、从婴儿时期在家庭或社会上属于从属地位发展为成年人与周围的人处于基本平等的地位 甚至支配他人的地位。
7、从婴儿时期的缺乏自觉发展为成人的自觉自制。
由此可见，成长的过程中，个体的自我世界扩大了，这样一个连续发展的过程也是一个从 被动到主动，从依赖到独立，从缺乏自觉自制到自觉自制的过程。个体经历了这样一个成 长过程之后，其进取心和迎接挑战的能力都会逐渐提高，而且随着这种自我意识的觉醒， 个体会将自己的目标与自我所处的环境作对比，因此，个体在组织中所处位置在一定意义 上代表了个体自我实现的程度。
然而对于一个正式组织而言，其传统的原则是众所周知的专业化分工、等级层次结构、集 中统一领导等完全理性的纯逻辑化的原则。这些原则希望能消除独立个人之间的性格差别 给工作带来的影响（例如专业化分工），希望个人能够循规蹈矩，严格遵从组织的规章制 度行事。可见，正式组织的这些原则所要求的是员工一直处于依赖、被动、从属的地位。 阿吉里斯以这样的组织原则为前提，自然而然地得出结论：正式组织与成熟个性之间存在 矛盾。
这种正式组织所要求的不成熟的成员特性与个体实际经历的成长过程的矛盾导致组织中的 混乱，而且这种混乱与个体发展与组织要求的不协程度成正比。这种混乱又导致个体的短 期行为和思想矛盾。例如：个体难于自我实现，因此产生挫折感；因为个体不能根据自身 需要确定自己的奋斗目标以及实现道路，所以觉得自己无能、失败；个体无法确定自己的 未来，因此只好作短期打算；个体自身并不愿意遭受这些挫折和打击，但是另外找一份工 作也不会有什么根本的改变，因此个体会产生种种思想矛盾。此外，正式组织中等级化的 层次结构使处于各个等级的人们产生压力。例如，职工为了更好地自我实现，就会为了提 升拚命表现自己，相互仇视；组织的原则要求下属只要做好本职工作就给予奖励，下属因 此变得只注重局部而忽视整体；组织为了协调局部和整体利益的矛盾加强了领导的控制力 度，这又进一步加强了下属的依赖性和从属性。
以上的矛盾在现实生活中常常表现为：员工频繁地离开组织；有些不择手段地往上爬；普 遍产生对组织目标的漠视或抵触情绪，例如精力不集中，侵犯他人，工作拈轻怕重、集体 限制产量、对明显不利于组织目标实现的事件袖手旁观、极端重视物质利益等等。 如何解决个体成长和组织原则之间的矛盾是管理者长期面对的挑战，领导者的任务之一就 是努力减少这种不协调。在实践中，为了在健康的组织中培养出健康的个人，协调组织和 个人的需要，要求管理者应该注意应用以下办法：工作扩大化；实行参与式的以员工为中 心领导方式；加重员工的责任，激发责任心和创造性；更多依靠员工自我指挥和自我控制 ；实行“以现实为中心”的领导方式等等。 坦南鲍姆的领导行为连续体理论（1958）
坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于1958年提出了领导行为连续体
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