获得强有力的独特竞争优势，那么向市场渗透是比较容易的。5、市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与程度较高，且需要的投资额相对较低。
产品开发：新产品和现有市场。5个适用条件：1、企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度。2、企业所在产业属于适于创新的高速发展的高新技术产业3、企业所在产业正处在高速增长阶段4、企业具有较强的研究和开发能力5、主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。
市场开发：现有产品和新市场。6个适用条件：1、存在未开发、未饱和市场2、可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道3、企业在现有经营领域十分成功4、拥有扩大经营的人力资源和资金5、存在过剩的生产能力6、企业主业属于正在迅速全球化的产业。 多元化：是指企业进入与现有产品和市场不相关的领域。3个原因：1、现有产品和市场中持续经营并不能达到目标2、企业以前由于成功经营保留下来的资金超过了其现有产品的财务扩张所需要的资金3、与现有市场与产品的扩展相比，多元化意味着更高的利润。 集团多元化：9个优点：1、分散风险2、获得高利润机会3、从现有的业务中撤离4、能更容易地从资本市场中获得融资5、在企业无法增长的情况下找到新的增长点6、运用盈余资金7、利用未被充分利用的资源8、获得资金或其他财务利益9、运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场 4个缺点：1、 如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释；2、企业集团式收购不会给股东带来额外的利益3、企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的。4、某项业务的失败会将其他业务拖下水5、对股东来说这不是一个好办法
（2）业务单位战略（行业竞争）战略也很重要，包括成本领先、差异化和集中化。其中成本领先和差异化就是波特价值链理论强调的核心要点，一个企业通过成本领先或差异化战略建立核心竞争力，从而保持行业良好的竞争地位！！所以，注意与前面的内容联系。此外，还要死记硬背一些内容，比如三种战略的优缺点与适应条件。
成本领先：优势：（1）可以抵御竞争对手的进攻；（2）具有较强的对供应商的议价能力；（3）形成了进入壁垒适用情况（1）市场中存在大量的价格敏感用户；（2）产品难以实现差异化；（3）购买者不太关注品牌；（4）消费者的转换成本较低缺点（1）可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低；（2）技术变化导致原有的成本优势丧失；（3）购买者开始关注价格以外的产品特征；（4）与竞争对手的产品产生了较大差异；（5）采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本差异化条件（1）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；（2）顾客的需求是多样化的；（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点风险（1）竞争者可能模仿，使得差异消失；（2）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；（3）与竞争对手的成本差距过大；（4）采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化集中化条件（1）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场；（2）目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；（3）目标市场的竞争对手尚未采用同一战略风险（1）竞争者可能模仿；（2）目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；（3）由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；（4）新进入者重新瓜分市场。
（3）战略发展方法是指战略实现的方式，它包括内部发展（采用内部发展的动因及其缺点必须死记硬背下来，必须背. 是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。9条动因：（1）开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；（2）不存在合适的收购对象；（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额；（6）收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况；（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；（8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；（9）风险较低。在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果 5个缺点：（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；（2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；（4）当市场发展的非常快时，内部发展会显得过于缓慢；（5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。），并购战略（并购的动因、并购各种类型、并购失败的原因分析、并购能够体现的协同效应、跨境并购的动因，并购价值评估，并购吸引力分析，等等，统统都要背，理解你很痛苦，但是没办法）。合营的优缺点，OEM双方应具备的条件，以及OEM的好处（优势互补，一方拥有。。。。，一方拥有。。。。，因此能够更好的实现资源配置，降低财务成本，背下来！！）
并购动因：1.通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势。2.通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒。3.实现多元化；4.获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本；5.获得技术与技能；6.获得流行资源；7.通过形成大到无法被收购的规模来避免被人收购而保持独立性；并购的类型 （了解）按并购双方所处的行业分类 横向并购 纵向并购 顺向并购与逆向并购 混合并购 按被并购方的态度分类 友善并购 敌意并购 按并购方的身份分类 产业资本并购 金融资本并购 按收购资金来源分类 杠杆收购 非杠杆收购 并购失败的原因1.并购后不能很好地进行企业整合。2.决策不当的并购。3.支付过高的并购费用。协同效应（1+1>2）：1.营销与销售协同效应2.经营协同效应3.财务协同效应。4.管理协同效应。
合营 优点：1、允许企业覆盖大量的国家或地区；2、可减少政府干预的风险；3、可对经营进行更紧密的控制；4、合营企业中有本地企业可提供当地知识；5、它也可以作为一项学习活动；6、为成本高的技术研究项目提供资金；7、经常可用于购买或建立全资的国外制造企业；8、可从另一家企业那里获得在一家企业中无法获得的核心竞争力。 缺点是：1.在利润分成、投资金额、合营企业的管理以及营销战略方面存在严重的冲突； 2.合营各方为保护知识产权而产生的问题；3.当合作一方改变经营战略或被另一家企业收购时，它可能会计划退出合营企业；4.缺少管理权益。合营企业的管理者可能会被排除于母公司的管理核心之外；5.可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利。
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OEM：1.委托方应该具备的条件：优秀的技术输出能力；优秀的品牌形象；广泛的市场网络；产品开发能力；技术控制能力。2.制造方应该具备的条件：过剩的、优秀的制造能力；真诚的合作意愿；缺乏市场开拓能力。 联合发展和战略联盟包括合营企业、特许经营、OEM等。
（4）战略评估标准（可行性、可接受性、适宜性），评价战略可行性的方法（3种），等等，风险的类型，风险战略包括哪些（风险规避，风险转移。。。。共4种），风险管理是一个持续动态的过程，必须伴随企业的经营管理进行。
D.战略实施
除了去年真题没考，其他每套题都考到。
（1）最重要的就是企业的组织结构，及其优缺点（包括创业型、职能制、事业部制、M型、战略业务单元、矩阵制、H型、多国企业组织结构），凡是书上提到优缺点的（好像只有多国组织结构没提到），其他都提到了。怎么办？必须背下来，没有任何侥幸心理。我知道有的学员认为创业型组织结构是小型企业采用的最简单的组织结构，肯定不会考，但是2010年真题偏偏考的就是这个，样卷更是涉及了四种组织结构优缺点，所以我再强调一遍，不能有侥幸心理，必须全部彻底熟练记忆）。说实话，由于翻译水平较差，这里面的很多话都不是人话，甚至你背下来都不理解它什么意思，那也要背，总之没有商量。
创业型：企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。特点：弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。适用情况：通常应用于小型企业
职能制组织结构：优点：（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；（2）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能；（3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；（4）董事会便于监控各个部门。缺点：（1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；（2）难以确定各项产品产生的盈亏；（3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；（4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。 事业部制组织结构 区域事业部制结构 Regional division structure优点：（1）在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；（2）建立地区工厂或办事处会削减成本费用；（3）有利于海外经营企业应对各种环境变化。缺点：（1）管理成本的重复；（2）难以处理跨区域的大客户的事务。
产品/品牌事业部制结构 Product division structure优点：（1）生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；（2）各个事业部可以集中精力在其自身的区域；（3）易于出售或关闭经营不善的事业部。 缺点：（1）各个事业部会为了争夺有限资源而产生磨擦；（2）各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；（3）若产品事业部数量较大，则难以协调；（4）若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。 适用情况：具有若干生产线的企业
M型企业组织结构（多部门结构）优点：（1）便于企业的持续成长；随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可以被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础；（2）由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；（3）职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；（4）能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。缺点：（1）为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；（2）事业部之间产生争夺企业资源；（3）当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。 适用情况：具有多个产品线
战略业务单位组织结构（SBU）适用情况 规模较大的多元化经营的企业 优点（1）降低了企业总部的控制跨度（管理幅度）；（2）由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；（3）这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；（4）由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。缺点 （1）由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远；（2）战略业务单位彼此之间争夺企业有限资源。
矩阵结构（matrix structure）基本含义：矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。适用情况：非常复杂项目中的控制问题。5个优点（1）由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；（2）能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；（3）与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；（4）实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；（5）双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。4个缺点：（1）可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突；（2）双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；（3）管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；（4）协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。
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H型结构（控股企业/控股集团组织结构） Holding Company Form（H-form）基本含义 成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格。控股企业的类型：● 纯粹控股公司不直接从事某种实际的生产经营活动，● 混合控股公司除了利用控股权支配子公司的生产经营活动，还从事自身的生产经营，适用情况 业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面
主要特点 （1）其业务单元的自主性强；（2）企业无需负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少；业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本；（3）在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益；（4）控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。
多国企业的组织结构 国际事业部：无论职能部还是事业部，都会首先保留本土结构，境外利益通过专门的国际事业部来管理 国际子企业：国际子企业以地理位置为基础并在各国国内独立经营。在这些企业中，基本上所有的管理职能都以国家为基础，从而实现高度的本土反应能力。全球产品企业：多国企业被划分为多个产品事业部，并以国际企业为基础进行管理。这一结构的理念就是提高国际成本效益。跨国企业 ：跨国企业型结构旨在将国际子企业的本土反应能力与全球产品市场的协作优势结合起来。其关键在于为相互依赖的资源和能力创建一个整合网络并从中取得收益。
（2）集权和分权的优缺点（2011年模拟题）也是常见考点，企业构型只要知道每个模块的名字（比如作业核心、顶点等说的是什么意思），以及组织构型的6种类别就可以了。另外，会计算剩余收益（RI）以及已动用资本回报率（ROCE），这个内容在模拟题常见，主要是结合财务管理最后一章来测试，可能有一些简单的计算。
集权型结构（centralization）优点：（1）易于协调各职能间的决策；（2）对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户；（3）能与企业的目标达成一致；（4）危急情况下能进行快速决策；（5）有助于实现规模经济；（6）这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非盈利性企业：质监局、卫生检验检疫局等）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。 缺点：（1）高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；（2）由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；（3）对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。分权型结构（decentralization）包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构 特点：（1）减少了信息负载；（2）提高了企业反应能力；（3）为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。
（3）企业常见的各种战略，包括营销战略（4P是什么，产品研发的原因和风险等等），研发战略（
？，差别定价法有哪些，产品上市定价法有哪些，
？熟练掌握安索夫矩阵、行业生命周期和价值链理论），生产战略（三种产能与需求平衡的方法，JIT系统的关
键要素与缺点），采购策略（单一货源和多货源各有什么好处）
营销战略：综合教材P541 市场细分：目标市场选择战略的类型：市场集中化、选择性专业化、产品专业化、市场专业化、市场全面化 4P：产品、地点、价格、促销
三种研发战略：（1）成为向市场推出新技术产品的企业；这是一个富有魅力的、令人兴奋的战略但同时也是一个危险的战略。
（2）成为成功产品的创新模仿者，从而使启动风险和成本最小化。这种方法必须有先驱企业开发第一代新产品并证明存在该产品的市场，然后落后的企业开发类似的产品。这种战略要求企业拥有优秀的研发人员和优秀的营销部门。
（3）是通过大量生产与新引入的产品相类似、但价格相对低廉的产品来成为低成本生产者。由于产品已经被客户所接受，因此价格对作出购买决定而言越来越重要。
单一货源策略 优点：（1）采购方能与供应商建立较为稳固的关系（2）便于信息的保密（3）能产生规模经济（4）随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源 缺点（1）若无其它供应商，则该供应商的议价能力就会增强（2）采购方容易受到供应中断的影响（3）供应商容易受到订单量变动的影响。多货源策略 优点：（1）能够取得更多的知识和专门技术（2）一个供应商的供货中断产生的影响较低（3）供应商之间的竞争有利于对供应商压价。 缺点（1）难以设计出有效的质量保证计划（2）供应商的承诺较低（3）疏忽了规模经济 由供应商负责交付一个完整的子部件 优点：（1）允许采用外部专家和外部技术（2）可为内部员工安排其它任务（3） 缺点（1）第一阶供应商处于显要地位（2）竞争者能够使用相同的外部企业，因此企业在货源上不太可能取得竞争优势。
产能计划的类型 领先策略：根据对需求增长的预期增加产能。滞后策略：仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能。匹配策略：少量地增加产能来应对市场需求的变化。平衡产能与需求的方法： 资源订单式生产 订单 → 资源 → 生产：例如，建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源 订单生产式生产 资源 → 订单 → 生产：例如，企业会配备适当的劳动力和设备，但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务库存生产式生产 资源 → 生产 → 订单：这种情况在制造型企业非常常见
及时生产系统（JIT）要素 （1）不断改进。（2）消除浪费（3）良好的工作场所整理；（4）缩短生产准备时间；（5）企业中所有员工的参与。优点（1）库存量低，减少仓储费用支出；（2）由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营资本；（3）降低了存货变质、陈旧或过时的可能性；（4）避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现；（5）由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间。缺点（1）由于仅为不合
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格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小；（2）生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误；（3）由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。
定价：产品差别定价法和产品上市定价法，后者包括：渗透定价法和撇脂定价法。
全面质量管理 四个要素●内部客户和外部供应商●服务水平协议●公司的质量文化● 授权
两个关键方面：（1）允许员工能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的团队成员所必需的新技能来完成必要的工作。（2）使员工对实现生产目标和质量控制负责。
（4）战略实施的领导层的作用（沟通、沟通管道和战略、授权和发展其他人作为未来领导），记住领导层的角色就是激发员工的奉献精神！
E.战略控制
考点不多，但是也有一些重要内容：
（1）业绩评价的不同观点（股东观，利益相关者观）稍微看一下
早期失效 战略实施初期 偶然失效 偶然因素出现的影响 晚期失效 战略实施一段时间后
（2）战略控制方法中的零基预算和增量预算必须熟练掌握各自的优缺点（2011年样卷重点题，必须背的很熟练）增量预算：新的预算使用以前的预算为基础来进行编制，在此基础上增加相应的内容。5个优点：1、预算是稳定的且变化是循序渐进的2、经理可以在一个稳定的基础上经营他们的部门，3、系统容易操作和理解4、遇 类似威胁的部门能够避免冲突5、容易实现协调预算 缺：1、它假设经营活动和工作方式以相同的方式继续下去2、它没有启发新观点的动力3、它没有降低成本的动力4、它鼓励将所有的预算用完以便明年保持相同的预算5、它很可能过期并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。零基预算：每一个期间都必须重新对费用进行判断。5个优点：1能够识别和去除过时的行动2、能够有效促进资源分配3、需要广泛的参与4、能够应对环境的变化5、鼓励管理层寻找替代办法。3个缺点：1、复杂耗时的过程2、强调短期而忽视长期3、管理层可能缺乏必要的技能。
（3）企业财务衡量指标，知道有哪几个就可以了，会计算，都很简单；非财务指标包括哪些，要知道！！评价一家企业的业绩除了看财务指标，还要看非财务指标，因此引出了平衡记分卡（balanced score card）。平衡计分卡包含哪些主要内容，尤其关注创新与学习角度）。统计报告与专题报告的区别了解即可
（4）企业的变革管理，也是样卷和模拟题常考内容，其中最重要的就是变革的类型（提前型、反应性、危机型），每种类型变革的定义背下来（比如考试时会让你根据案例判断这家企业变革是什么类型，为什么是这种类型，这个时候把定义背下来再说两句就拿满分了）。变革的过程（解体、变革、重新巩固）。可能抵制变革的因素有哪些？（私人障碍、文化障碍）如何克服变革的阻力（模拟题曾经考过● 变革的节奏● 变革的管理方式：鼓励冲突领域的对话；与员工进行就变革的原因、预期结果和可能的后果进行沟通；提供针对新技能和系统应用的学习课程；鼓励个人参与等● 变革的范围。）
F.财务战略
已经超纲，但是2010年恰恰考了里边的波士顿矩阵，而且从课程内容这章也是非常重要，与会计和财务管理联系密切，必须认真准备，考点包括：
（1）确定财务战略的阻力（如企业内部约束，政府影响，法律法规约束和经济约束等，熟练掌握），融资方式包括哪些，不同融资方式有什么限制，资本成本和最优资本结构，这部分内容可以结合财务管理的相关章节一起复习，可以说是必考内容）。决定资本结构有哪些因素，股利政策有哪些，如何选择适当的股利政策和融资政策（看书上的例子）。
（2）财务战略选择很重要，首先把产品生命周期那张表非常熟练的理解和运用，其次会利用波士顿矩阵判断给定案例所述的产品处于哪个阶段（无非是看增长率和市场份额，比如2010年真题就是问号产品，其实很简单）。产品生命周期包括哪几个阶段（其实和行业生命周期几乎差不多），企业发展阶段的特征（那张表）非常非常重要，必须熟练掌握。 行业生命周期：起步期、成长期、成熟期、衰退期。
产品生命周期（与波士顿矩阵）：引入期、成长期、成熟期、衰退期。
按照这段话的要求，要熟悉表格！！
（3）不同阶段的财务战略，比如什么阶段适合上市（成长期），什么阶段找PE融资（成长期），什么阶段需要提高效率保持市场份额（成熟期），什么阶段发放大量股利（成熟期），什么阶段不发股利（引入期和成长期）等等。 （4）财务风险与经营分析的匹配（非常重要，样卷常考内容）
四种匹配：1、高经营风险与高财务风险搭配。这种搭配具有很高的总体风险。符合风险投资者的要求，但不符合债权人的要求。因此，事实上这种搭配会因找不到债权人而无法实现。2、高经营风险与低财务风险搭配。这种搭配具有中等程度的总体风险。这种资本结构对于权益投资人有较高的风险，也会有较高的预期报酬，符合他们的要求。对于债权人来说风险很小。因此，高经营风险与低财务风险搭配是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。3、低经营风险与高财务风险搭配。这种搭配具有中等的总体风险。这种资本结构对于权益投资人来说经营风险低，投资资本回报率也低。如果不提高财务风险（充分利用财务杠杆），财务权益报酬率也会较低。权益投资人愿意提高负债权益比例，因此可以接受这种风险搭配。对于债权人来说，经营风险低的企业有稳定的经营现金流入，债权人可以为偿债提供保障，可以为其提供较多的贷款。因此，低经营风险与高财务风险是一
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种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。4、低经营风险与低财务风险搭配。这种搭配具有很低的总体风险。对于债权人来说，这是一个理想的资本结构。企业有稳定的现金流，而且债务不多，偿还债务有较好的保障。对于权益投资人来说很难认同这种搭配，其投资资本报酬率和财务杠杆都较低，自然权益报酬率也不会高。因此，低经营风险与低财务风险搭配，不符合权益投资人的期望，是一种不现实的搭配。综上所述，经营风险与财务风险反向搭配是制定资本结构的一项战略性原则。
（5）影响企业创造价值的因素（4个，投资成本报酬率，资本成本，增长率和可持续增长率），把后面的财务战略矩阵背下来，并且融会贯通，熟练运用。
G.内部控制
因为这一章属于超纲内容，而且在上午卷的审计题目中已经会重点涉及，因此不是综合阶段的主要考点，自己稍微看看
内部控制自我评价：是有企业董事会和管理层实施的，并形成内部控制自我评价报告。内部控制审计是由会计师事务所实施的。 内部控制缺陷按成因：设计缺陷、运行缺陷。设计缺陷是指缺乏为实现控制目标所必需的控制或现有控制设计不适当、即使正常运行也难以实现预期目标。运行缺陷：现存设计适当的控制没有按照设计意图运行，或执行人员没有有效的实施控制。 按严重程度分为：重大缺陷、重要缺陷、一般缺陷。
重大缺陷是指内部控制中存在的、可能导致不能及时防止或发现并纠正财务报表出现的严重错报的一项或多项控制缺陷的组合。 重要缺陷是指其重要程度不如重大控制但足以引起负责监督被审计单位财务报告人员关注的一项控制缺陷或多项组合。 一般缺陷是指内部控制中存在的除重大缺陷和重要缺陷之外的控制缺陷。
表明存在重大缺陷的迹象：1、发现董事、监事、高级管理人员舞弊2、发现更正财务报表3、发现当期存在错报而内部控制未能发现该错报4、审计委员会和内部审计机构监督无效。
H.风险管理原则
常考内容，比如2010年真题就是问你案例中的企业存在哪十种经营风险。所以，一定要熟练掌握所有的风险类别，风险评估的方法（情景设计，敏感度分析，决策树等），风险应对（风险规避，风险降低，风险转移和风险保留）再次出现，非常重要。考试时题目中会问你案例所述的企业采用的是哪种风险应对方法。凡是看到买期权、买保险或者有别人提供担保的都一定是风险转移。
I.风险管理实务
重要章节，各类风险（政治风险、法律合规风险、操作风险、项目风险等），其中前面3个最重要，2011年真题考你如何应对操作风险，如果你复习到了，这个分数就拿下来了。另外，财务风险是这一章的核心内容，重点包括汇率和利率风险，因此，必须熟练掌握汇率和利率风险的具体类型，熟练掌握其评估与应对方法，比如汇率风险评估的VaR方法包括哪三种，你会不会计算；又如书上的利率期权和利率互换计算题，你会不会计算；尤其
利率互换那个例子！，也需要熟练掌握（可以看吕鹏老师的课件）。另外，套
期保值的策略选择、期权与期货和远期的区别必须也要熟练掌握（期权是非对称套期保值，但是有成本，期货是对称套期保值，但是没有成本）
行业风险三个影响因素：1、行业生命周期2、行业集中程度3、波动性
十个经营风险：1、政治风险2、市场风险3、操作风险4、法律风险5、产品风险6、项目风险7、流动性风险8、信用风险9、声誉风险10、环境风险
降低利率风险方法：1.远期利率协议2.子公司现金余额的集中3.利率期货4.利率期权5.利率互换（利率掉期） 项目风险的三个方面：1、来自组织本身的风险 2、对顾客需要与项目要求的管理不善3、计划和控制不足 利率互换还有套期保值的例题！
政治风险应对：（1）进行规划和调查；（2）为政治风险“投保”；这里的投保包含两层意思，一个是向保险公司投保，另一个是通过衍生工具来对汇率和利率风险对冲。（3）企业通过与职工建立良好关系的方式来创建友好的投资环境；（4）在劳动合同中套用仲裁机构的辞令，用以解决劳资纠纷。加强现场安全保护，免受恐怖袭击；（5）与当地大使馆和商会保持联系；（6）在进行投资前，企业应与当地政府或其它部门就权利、责任、资金汇回和东道国的权益投资等方面达成一致。
应对操作风险1.设立流程、程序和政策；2.在公司内实施正式的内部控制系统；3.防止错误和欺诈；4.对雇员进行培训和管理；5.对技术和系统进行管理；6.合理确定外包安排。
J.企业倒闭风险
非重点章节，重点掌握企业倒闭的原因，企业倒闭的迹象以及应对措施，掌握大的方面即可。曾经在网校模拟题出现过问你企业私有化的好处和坏处，所以稍微背一下。
K.信息系统控制
最不重要的章节，但是2011年真题却考到了，不过还是改变不了它是不重要章节的本质，主要掌握大的方面，比如，信息技术控制包括两大类（一般控制和应用控制，与审计结合复习），信息安全控制的特性是什么(2011年真题，预测性，预防性，侦查性和矫正性)，就差不多了，学有余力的学员可以稍微多看看，2012年应该不会再出题了。
看到近2000的点击量，说实话感觉不错。如前所述，其实自己写这个系列文章就是希望把自己的复习经验和对模拟题、真题和样卷的理解与大家分享，让大家（尤其是没有什么工作经验的学生和工作比较忙的大龄考生）能够少走一些弯路，既能更轻松明晰地复习和备考，又能融会贯通，学以致用，在工作中建立自己的核心竞争力。
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