需要说明：计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做，那样会适得其反。
第二章 什么是组织 组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的。
组织的理解
组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。
第一， “公司不是一个家”；
正式组织中我们运用权力、责任和目标联结人们，非正式组织中我们运用情感、兴趣和爱好联结人们。
第二， 组织必须保证一件事是同一组人在承担；
第三， 在组织中人与人公平而非平等；
第四， 分工是个人和组织联结的根本方法。 组织因目标而存在
如果公司的目标是为顾客创造价值、获得盈利之外的任何东西，譬如这个目标只是将公司做大，或者成为技术领导者，那都会使公司陷入麻烦之中。 组织内的关系是奉献关系
我们需要明确：组织内人和人的之间是奉献关系，不是管理和被管理关系，甚至不是“合作”关系。
如何使组织关系变成奉献关系：第一，工作评价来源于工作的相关者；第二，“绝不让雷锋吃亏”；第三，激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。 组织处在不确定的商业世界中
第一，管理者需要学会混沌的思维方式；
第二，组织需要构建自己的弹性能力；
第三，在组织内部打破均衡状态；
第四，实现组织学习。
第三章 什么是组织结构 组织结构就是让权力和责任的关系匹配。
组织结构是自我约定的关系 组织结构的功效
组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题
组织结构更要依据责任而不是权力来设定
组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约 组织结构设计原则 第一，指挥统一；
第二，控制幅度；
第三，分工；
第四，部门化。
组织结构需要配合企业发展的需要
第一阶段，创业阶段（直线型组织架构的特点）；
第二阶段，成长阶段（职能型的特点）；
第三阶段，发展阶段（事业部制的特点）；
第四阶段，持续发展阶段（董事会制的特点）。 组织结构特殊效能 第一个层面是职权阶层；
第二个层面是直线和幕僚的区分；
第三个层面是部门的划分；
第四个层面是授权和分权；
第五个层面是形式化的程度；
第六个层面是控制幅度；
第七个层面是专业化。
常用组织结构优劣势分析
职能型结构、事业部制、扁平化结构、矩阵式结构、网络结构
第四章 什么是领导 领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。
领导的理解
领导者是负有指导、协调群体活动的责任的人。
影响力由两部分组成：第一是权力，第二是个人魅力。
权力产生的影响力体现在五个角度：
1、法定权；2、专家权；3、奖赏权；4、惩罚权；5、统治权。
对于权力所产生的影响力而言，法定权、专家权和奖赏权应该多使用，而统治权和惩罚权尽量少用，但是一旦使用就要严格有效。
魅力的五大构成要素：
1、外貌；2、类似性；3、好感回报；4、知识；5、能力（认同力、网络力、办事力）。 领导者和管理者
领导者（最高领导）：定立方向、构建团队、促进变革。应该关注成长和未来，关注公司管理层建设的问题、公司战略的问题、公司变革的问题。
管理者（公司中层）：解决问题、保持稳定、按章行事。应该关注绩效和当前，关注制度和规范的执行、面临问题的解决方案和行动。 领导的技能
人际技能、概念性技能、技术性技能
领导技能的核心：与人合作的能力。 经典领导理论的应用理解
应该适应领导者的风格而非改变他
改变领导风格比改变环境条件要困难的多。 没有不好的士兵，只有不好的将军 找到途径满足需求，目标就会达成
选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致。
对有能力的员工需要尊重和授权。 对职业经理人的管理方式
例外管理、根据业绩给予合理的报酬 核心人才的管理方式
1、发挥领袖的影响力（达成价值观和使命的认同）；2、真正的关心个人；3、心智的激励。 如何让授权有效
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