关于印发《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)》(4)

18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 物机部 安质部 工经部 办公室 主任 后勤保卫 文员 部长 工程师 造价工程师 部长 质量工程师 安全工程师 环保工程师 部长 机电工程师 材料工程师 1 1或按需配臵 1或按需配臵 1 1 1或按需配臵 1或由安全生产总监兼职 1或按需配臵 1或按需配臵 按需配臵 1 1或按需配臵 1或按需配臵 全面负责综合办公室工作 后勤及现场保安 党务、工会、纪委、团委、信息管理、公共关系及其他有关事务 全面负责工程经济部工作 负责合同、劳务管理 负责项目成本、计量、变更索赔、竣工结算管理 全面负责安全质量部工作 负责质量工作 负责安全工作 负责环保工作 全面负责物资设备部工作 负责项目机械、电气管理及成本核算等 负责项目材料采购、租赁及成本核算等 说明：各部门人员数量由公司根据实际情况确定。 第十八条 岗位责任书

内容包括：部门目标（职能管理目标、职业水准目标、提供服务目标）、岗位职责简述、“三条红线”、“八个注意”、部门基本职能要求（包括组织实施能力、产品交付能力、指导培训能力等）、部门岗位资格要求（学历要求、专业背景要求、知识技能要求、思想素质要求）、实现目标的基本路线、产品列表等。

第十九条 项目部经济承包责任书

1.公司在《项目管理策划书》的基础上, 明确项目部管理目标、公司及项目部权责关系、考核及奖罚等内容，制定《项目部经济承包责任书》，待项目责任成本预算下达后，经公司总经理

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与项目经理签字后生效。

2.公司应对项目实行经济承包管理责任制。完成责任成本后，所取得的超额利润由公司对项目部进行奖励，以调动承包人员和其他员工的积极性，形成人人参与成本管理的良好氛围。

3.2亿元以上项目可实行模拟股权承包，2亿元以下的项目可实行大额风险抵押经济承包，考核根据相应办法执行。

第二十条 项目管理报告

项目经理根据项目实施的具体情况，按照管理策划书的内容和格式编制《项目月度报告》、《项目季度报告》、《项目年度报告》并按时上报公司，公司工程管理部组织有关部门和人员对项目管理报告进行分析并及时反馈。

第五章 产品清单和责任矩阵

第二十一条 建立项目产品清单

1.项目产品是项目构成和项目预算的基本单元。项目产品清单是指利用工作分解结构(WBS)技术，制定项目分解结构标准，全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品，对构成项目的基本单元或者项目工作单元进行标识和定义，通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到项目产品层，形成项目产品的集合。

2.项目产品清单的建立：由公司指导项目部管理层对产品进行大项分类；项目部职能部门根据专业分工对产品过程进行分解，形成《项目产品清单》初稿，经项目部管理层专题讨论，报公司

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批准，以文件形式正式确定，建立一段时期内相对确定的《项目产品清单》。

3.建立项目产品清单应达到的效果。项目产品清单是项目部管理的纲领性文件，项目通过分解形成产品，使项目全过程条理清楚；项目产品清单的应用，应使项目管理从建立目标、明确责任、保证资源、建立制度、计划统计、成本控制以及管理报告的整个过程实现精细化。

4.工程产品清单预算管理

建立基于工程产品清单的预算体系。工程产品预算由公司组织制定，项目部参与编制。主要包括：制定项目工程产品清单；制定基于工程产品清单的工程量清单；制定工程量清单项下的成本单价；形成单项产品预算；工程产品清单所列全部产品的预算即构成基于工程产品清单的全面预算体系。确定成本单价的方式包括：参考公司数据库、公司定额或者相关行业定额分析、市场询价、通过施工组织分析确定工料机成本。

第二十二条 建立项目管理责任矩阵

公司应指导项目部建立管理工作责任矩阵，运用WBS技术，全面梳理项目部职能管理和服务的具体工作，建立项目管理工作清单，形成管理责任矩阵的纵列；运用RAM的方法，将项目管理工作清单中的每一项工作指派到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排；纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系（如主持、协助、参与、检查等），可用不同符号表示岗

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位角色的不同责任。项目部应以管理工作责任矩阵为基础，制定部门机构责任书和员工岗位责任书。

第二十三条 试点推行

条件成熟的单位可选择项目进行试点，逐步推行实施项目产品清单和责任矩阵管理。

第六章 后台管理

第二十四条 建立完善后台管控体系

公司应建立相应的后台管控体系，确定后台管控内容及工作职责，制定并完善后台管控制度，明晰前后台操作程序和运行机制，实现公司后台对项目部关键资源要素的有效管控。公司后台成本管控基本职责包括但不限于：

1.构建责任成本管理体系和业务流程； 2.建立成本要素价格体系并监督执行； 3.建立临时工程建设标准并监督执行；

4.搭建大型机械设备、周转料管理信息平台，做好内部调配使用；

5.组织劳务分包竞标，组织规定范围内的主要物资和大型设备的集中招标采购；

6.审定项目部劳务分包、物资（含周转材料）和机械设备采购、租赁合同；

7.审批劳务结算、物资采购数量、周转材料和机械租赁结算；实行集中结算、集中审批、集中支付。

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8.督导下属单位全面使用《中国中铁项目成本管理信息化系统》；

9.定期考核项目部责任成本执行情况，并根据考核结果，及时给予足额兑现，对亏损项目进行问责。

第二十五条 后台支持、服务及督导

公司通过制订工程项目管理手册、临时工程建设标准等标准，明确各项业务工作标准、明晰管理和作业流程、统一输出格式，规范项目各项管理行为。以项目成本控制为着力点，从标前预控、工地调查、管理策划、方案比选、成本要素量价控制、进度安全管控、变更索赔、核算分析、绩效考核等项目管理的方面，提供强有力的后台支持、服务及督导功能。

第二十六条 关键要素资源后台集中管控

公司应把项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料耗用数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实。

第二十七条 加强信息化建设，强化后台管控

1.大力推进信息化建设，统一规划，开发整合成本管理、合同管理、进度管理、材料设备管理、技术管理、财务管理、劳务

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