经典案例-P&G&沃尔玛的战略联盟(2)

折扣增加了他们的机会损失)。而且正是由于上述各种原因，造成了生产过程中的不确定，亦即推动了生产阶段波动的幅度，牛鞭效应增强，例如在当时宝洁公司常常遇到1天55次的价格变动，而且各种来自经销商或零售商的促销请求络绎不绝，其结果向工厂的订单极不稳定，据宝洁公司测算工厂生产作业中55％~50％的生产都是因为促销折扣引起的，因此，只有彻底革除促销折扣，才能真正保证宝洁公司平稳的发展，同时也有利于稳定的产销联盟关系的建立。 9．2．3来自零售业的抵抗

1991年11月宝洁公司公布了上述新的经营政策后，立刻遭到了当时零售业中促销折扣既得利益者的强烈抵制。以塞弗维(1990年美国零售企业排名第7位的大型零售商)和A&P(1990年美国零售企业排名第10位的大型零售商)等企业为代表，联合将近90％的以特卖经营为支柱的零售企业，共同抵制宝洁公司的产品，一方面减少宝洁公司产品的进货量，另一方面对宝洁的产品经营附加不利的条件，以试图使宝洁公司的价值定价战略夭折。但是，与此同时，另外一些新兴的以常年低价销售为特点的EDPL(Every Day Price-Low)型企业却开始逐步向宝洁公司靠拢。

由于原有下游企业或渠道的抵制，1991年到1992年，宝洁公司的产品市场份额下降了数个百分点，同期由于新制度的作用，宝洁公司削减了1亿7500万美元的成本。此后，随着宝洁公司不断地说服零售企业和对产销协作的极力推行，市场份额开始逐步回升，而所有这些努力都与宝洁与沃尔马特产销联盟作为强大的后盾不无关系。因此，我们从另一个方面可以看到，宝洁公司供应链体系的构筑不仅仅是改善了与沃尔马特之间的业务流程和绩效，更在于借助于新型的产销关系，为宝洁实行革新的战略调整奠定了基础或创造了条件，否则，宝洁公司是无论如何也不可能在当时消除促销折扣这个商品流通领域中的毒瘤的。

9．3 革新的直接交易制度的全面推动

9．3．1来自沃尔马特的宣言

P&G和沃尔马特的产销联盟不仅有力地支撑了宝洁公司对战略发展和经营体制的变革，同时也为沃尔马特实现自己的战略主张和目标奠定了坚实的基础，并提供了有益的经验。 就在宝洁公司果断地进行战略调整的同时，作为它的联盟伙伴沃尔马特也开始了一场同样使美国流通产业瞠目结舌的重大革新，这项革新的内容就是全面、彻底地实现前面所谈到的单环节直接交易制度。1991年11月6日，沃尔马特以其董事长兼CEO戴维·格拉斯(David Glass)的名义向所有的生产商发了一封信，这可以看作是沃尔马特新经营制度的宣言，这封信的内容是：

“我们沃尔马特正在向顾客导向型的经营体系努力，我们想与作为供应商的贵公司发展合作伙伴关系，因此，通过EDI或零售连接网络等计算机系统与贵公司共享信息，相信这能为我们共同的顾客——消费者带来巨大的利益。此外，由于我们都在急速成长，所以，我们之间在需求动向的预测、前置时间的缩短、物流管理的改善等方面实行紧密的合作和共同作业是十分重要的。由于上述所涉及的问题非常复杂，往往需要及时决策，因此，我们决定直接与贵公司的代表交易。为了改善双方的关系、增加沟通，必须在商品流通的时间上得到保证，这样双方的事业才能不断发展，也只有这样，我们才能对对方的需求做出敏捷的响应。基于上述原因，通过第三者来交易实际上是行不通的，如果是那样的话，我们会在事业的机会、问题等方面产生各种各样的误解，反应迟缓，为我们的事业带来巨大风险。

什么是供应商的代表，在这里我们认为代表就是为贵公司实行决策，贵公司赋予其行动的权限的贵公司员工。但是，如果所谓的代表是其他企业，我们将不认为是贵公司的代表。 在今后数周，为了与贵公司进一步商讨这一事情，我们欢迎贵公司的负责人前来访问，请当事人做好相应的准备。与贵公司的代表直接协商能为我们和我们的顾客带来量大的利益，对于沃尔马特的决定你们是否同意，请转告相应的负责人。”

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事实上，沃尔马特的上述决定也是在1986年对自行车零件销售代表的排除这个经验基础上推广实施的，此后，与宝洁公司的产销联盟又为其将直接交易制度化打下了坚实的基础。 9．3．2对沃尔马特直接交易制度的抵抗

如同前面所谈到的，沃尔马特的宣言实际上是将与宝洁公司产销联盟的成功经验推广到了所有产品供应商。由于当时沃尔马特已经是世界上第一大零售企业，而且该企业每年的增长率都是两位数，所以，要实施直接交易制度应该是势如破竹。

但是，从实际情况看，沃尔马特的这种改革在美国并不是没有阻力，作为生产商不得不接受沃尔马特的条件，因为拒绝就意味着交易关系的中断，而且直接交易制度对生产商应该是利大于弊。但是，作为长期以来一直从事中介交易的流通业者却因此受到了极大的危害，他们对沃尔马特的直接交易制度展开了强烈的抵抗，他们形成了由24个团体结成的对抗沃尔马特的组织——CASE(the Coalition of American to Save the Economy)。该组织的活动主要集中在两个方面，一是向社会宣传流通中介组织的重要性；二是进行院外活动。1992年9月，该组织的成员访问了美国135名参众议员，向他们宣讲流通中介的重要性，同时还协助美国联邦交易委员会调查沃尔马特的经营动向。

由此我们不难看出，新型产销供应链关系的构筑所涉及的问题不仅仅是两个企业之间的绩效问题，而是在一定程度上打破了现有商品流通的格局，是一种全新的交易制度的变革，正是这种制度变革的特性(即影响的广泛性)所决定，供应链体系的全面推广不仅仅要考虑一个实施成本的问题，即为实现协调的产销关系，而建立的各种信息系统、流程变革、经营管理和物流管理的革新等成本，同时也要考虑相应的摩擦成本，即由于新的制度剥夺了一部分团体的既得利益而产生的抵触与阻碍，所以，我们在谈论供应链管理或推动产销合作时，应当认识到供应链体系的构筑具有一定的社会复杂性，而这种复杂性决定了尽管产销合作代表了现代流通的发展趋势，但是，要真正构筑并得到实施需要付出一定的代价或经历一个过程。

9．4 P&G与沃尔马特交易关系的进一步发展

9．4．1P&G与沃尔马特的微妙关系

1994年美国金佰利·克拉克公司(Kimbely-Clark Corp.)开始用沃尔马特自有品牌“Atta-boy”和“Atta-Girl”的形式向沃尔马特供应纸尿裤产品，金佰利·克拉克公司是美国纸尿裤第一大品牌“Huggies”的生产厂商，他向沃尔马特提供的PB产品与其自身的产品非常相像，但是价格却比自己的产品低20％。对于P&G来讲，纸尿裤产品在其整个销售额中占有16％的份额，而金佰利·克拉克公司又是同类市场中第一大品牌生产商，所以，他与沃尔马特之间的合作无疑会对整个纸制品产业和宝洁公司产生巨大地冲击。

应当讲，金佰利·克拉克公司的这一战略举措是颇让人琢磨的，这其中的关键问题是：首先，作为纸尿裤第一大品牌生产商的金佰利·克拉克公司为什么一反大型生产商的经营惯例，决定为零售商提供PB产品，他作为宝洁公司的竞争者与沃尔马特构筑合作关系意味着什么?第二，对应于金佰利·克拉克的战略举动，宝洁公司应当采取什么对策，这是否意味着宝洁公司与沃尔马特的战略联盟关系已经瓦解？

对于上述第一个问题其实是不难理解的，因为这已是自20世纪90年代以后，企业战略管理发展的一大特点和趋势，它是一些大型生产商在剧烈变动的市场环境中，为保持持续的竞争优势，在同类企业间的竞争中保持主动权的积极对应，这种方式可以称之为是一种战略的OEM。具体来讲，金佰利·克拉克公司与沃尔马特之间围绕PB产品供给的合作给前者带来的利益主要有三点：一是由于市场竞争异常激烈，沃尔马特店铺中Huggies产品的销售呈现出销量不断下降的趋势。因此，一方面为了确保金佰利·克拉克公司不因单一品牌产品销量的下降而对企业的整体收益构成威胁，因此，通过向沃尔马特提供PB产品可以确保金佰利·克拉克公司在两种不同价格段和顾客群体间开拓市场，进而保持收益的稳定；另一方面，这种市场的扩展带来的是

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生产量的大幅度提高，这可以使金佰利·克拉克公司能够在产品的生产过程中充分发挥规模经济效益，降低产品的边际成本，这样又在一定程度上提高了Huggise产品的竞争力。二是对于金佰利·克拉克公司而言，向沃尔马特提供PB产品所产生的利益不仅仅是销售额上的收益，更在于同沃尔马特的协作关系会随着PB产品的生产销售规模的扩大而日益稳固，因此，在订货条件、商品管理、展示货架等各方面都会得到沃尔马特的优惠，这样为金佰利·克拉克公司扩大经销其他商品，确保自身第一大品牌的地位奠定了良好的基础。三是自20世纪90年代中期以后，PD产品间和NB产品间的竞争都非常激烈，从竞争的要求来看，作为第一大品牌生产商的金佰利·克拉克公司如果能向沃尔马特提供PB产品，无疑其优势要远远大于其他PD产品供应商，因此，在PB产品的竞争中，金佰利·克拉克公司就能有力地反击其他PB生产商的挑战。另一方面，当时宝洁公司正在全国范围导入帮宝适新产品，而这种活动显然对金佰利·克拉克公司是不利的，因此，采用向沃尔马特提供PB产品，能够有力地回应宝洁公司的新产品战略，利用两条战线来抵挡宝洁公司可能对他的冲击。

反过来看，对于沃尔马特来讲，与金佰利·克拉克公司的合作会不会产生P&G的对抗，从而使长期以来双方所建立的产销联盟崩溃。对于这一点沃尔马特是有一定考虑的，那就是宝洁公司自从与沃尔马特建立起长期的产销联盟后，由于实行了及时化的生产、经营和物流管理体制，大大提高了宝洁公司的生产经营效率，特别是在经营成本的节约方面成就显著，这已经成为宝洁公司新的竞争优势的源泉，加之宝洁公司的产品在沃尔马特的销售已经占据了其全部销售额的20％，因此，在这种状况下，因为沃尔马特与金佰利·克拉克公司在PB产品上的合作，而中断与沃尔马特之间的关系，停止供货的可能性几乎没有。另外，相对于宝洁公司的帮宝适(Pampers)和Luvs两个品牌，在货架配置等方面给予Huggise更多的优惠，给沃尔马特带来的利益要大得多(除了Huggies是纸尿裤产品的第一大品牌外，还能保障金佰利·克拉克公司提供大量的PB产品)，所以，在沃尔马特看来，与金佰利·克拉克公司的合作不仅不会产生与P&G之间关系的紧张，而且还能为沃尔马特带来更多的利益。

在上述状况下，便产生了第二个问题，即P&D面对这种非常尴尬的局面，应该如何应对?显然，正如沃尔马特所预料的那样，宝洁公司是不可能采取向沃尔马特停止供货，凭借自身权力对沃尔马特违背联盟关系的行为给予惩罚的举措。较为耐人寻味的是，宝洁公司对此所采取的态度是非常积极、明确的，他们并不认为产生这种局面的过错在于沃尔马特方，因为经济社会中的企业间合作或联盟都是建立在互利基础上的，如果任何一方不能长久地保持自身的竞争优势，完全就有可能出现合作崩溃的情况。所以，他们采取的是更具挑战性和进攻性的产品发展战略，即只有针锋相对地与金佰利·克拉克公司的产品进行全面的、针对性的竞争，在产品的价格性能比上比后者的产品优势更明显，才能真正维系他们与沃尔马特之间所建立起的长期产销合作关系。因此，近几年来，在这种压力之下，P&G又在不断地推动业务改革，以期建立起新的竞争优势。

9．4．2来自沃尔马特的新议案

应当讲，沃尔马特与P&G以及后来与金佰利·克拉克公司之间的产销联盟进一步推动了沃尔马特全面建立与供货方合作的进程，这不仅仅表现在1991年直接交易制度的全面采用，更反映在1993年1月沃尔马特向所有供货方提出的新议案。这个新议案的宗旨在于为了整合沃尔马特与供货方之间的营销战略，沃尔马特要求所有的供货方制定出整套的业务规划和方案。这一整套规划主要由两部分组成，第一部分是沃尔马特所提供的信息，包括沃尔马特的年度事业发展计划、各商品部门的战略任务声明、各商品的经济分析和消费者分析等等各种信息；第二部分是沃尔马特要求供货方所提供的各种详细信息，内容包括：①厂商在沃尔马特内的目标市场分析；②沃尔马特的SWOT分析；③供货方的SWOT分析；④供货方与沃尔马特合作所要达到的战略目标(特定商品的销售增长率、地域目标的确立等等)；⑤厂商1993会计年度在沃尔马特实施的经营战略，包括产品组合、价格战略(以后12-18个月内的降价幅度的预测)以及物流战略。

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根据上述议案，1993年夏天沃尔马特又提出以后一年举行四次产销双方的协商会，该会议的目的是在整套业务规划和方寨的基础上，交换信息，审查实际履行状况与计划之间的吻合程度，最终形成双方一致的营销战略。除此之外，沃尔马特要求所有厂商必须像宝洁公司那样，与沃尔马特建立起专门的项目团队，团队成员包括产品营销管理人员、财务人员、区域专家、物流管理人员等各方面的成员，专职双方营销战略的审议制定。

除了上述内容外，沃尔马特为了在零售业竞争中立于不败之地，还要求供货方必须符合他的下述两个条件，一是共同支付广告宣传费；二是及时向沃尔马特提出在支付条件、物流条件和地域销售规划方面存在的问题和担心。

显然，从沃尔马特的新议案中我们不难看出，沃尔马特已开始全方位地层开产销联盟和供应链的构筑，并试图以此作为沃尔马特建立竞争优势的主要源泉。

9．4．3 产销联盟的两重性

从以上我们对P&G和沃尔马特之间的供应链构筑和之后的发展可以发现，产销联盟具有明显的两重性，一是借助于产销之间的合作，通过建立自动订发货系统等现代信息手段和交易框架，确立起一对一的长期合作关系；二是通过共同营销的实施，以实现个别差异化的竞争优势。 从产销供应链的生命周期看，供应链的发展过程通常是从第一属性或第一阶段向第二属性或第二阶段的发展。第一属性的绩效表现在产销双方通过合作这种形式最终达到生产、流通、在库费用的削减，而且这种绩效所带来的利益可以说在参与者之间形成了一种均等的分配，因此较容易实现。然而，问题是第二属性是为了追求个别差异化的竞争优势，这样合作双方所实现的利益可能是不均等的，在这种状况下，往往会出现这样那样的矛盾和冲突，并使供应链的顺利发展潜伏了较多的危机。

结合P&G与沃尔马特的产销联盟看，双方在第一阶段所实现的成果是毋庸置疑的，这也是他们之间产销联盟长期维系的基础。然而，在第二阶段，这种合作显然受到了挑战，作为沃尔马特来讲，为了强化其自身的竞争实力，在零售企业中树立起差异化的形象和地位(诉诸低价格、世界第一大零售商的形象)，着意向PB产品方向发展，并要求供货方能围绕这一目标而行动，而且要求他的所有供货方必须以最优惠的条件供货，亦即确立沃尔马特在供货方的顾客群体中是最重要的客户和战略伙伴。而这一发展方向显然又是有违于生产商的发展目标，因为一方面生产商倾向于运用通用的战略营销方案，平等地与所有渠道或零售商交易，以保证自己的商品能全面、有效地流向市场，实现自己的战略目标；另一方面，向PB产品生产转化，这就会出现排他的市场交易，增加对特定零售商的依存度，而这种特定依存度越高，对于生产商而言，风险也就越大，而且尤其是对于大型、颇具实力的生产商来讲，田产品的大量生产，显然对自己的长远发展是极为不利的，它将削弱NB产品的影响力和资源投人，以及最终在合作关系中的谈判实力和地位。例如，P&G1991年对沃尔马特的销售依存度为11％，而仅仅第二年之后依存比例大幅增长为20％，这么高的依存度显然对宝洁公司是有威胁的，可以从宝洁公司对金佰利·克拉克公司与沃尔马特之间的合作表现出来的无奈略见一斑。尽管P&G在这件事上最终表现出来的态度是非常积极、正面的，但是，从另一个侧面来看，P&G在积极推动和维护与沃尔马特之间的产销联盟关系的同时，也在坚定地捍卫自身的利益，例如，P&G对沃尔马特提出的提供PB产品的要求断然给予了拒绝，而且他们目前在积极改革经营战略和物流战略，增强与沃尔马特联盟关系的基础上，向多渠道化方向努力发展，以减弱对沃尔马特的销售依存度。 9．4．4沃尔马特的发展动向

1992年4月沃尔马特的创始人萨姆·沃顿去世，但是这一事件对沃尔马特的发展没有构成任何威胁，也没有能阻止沃尔马特不断前进的步伐。尽管1995到1996年度，沃尔马特出现了减收的状况，但是，1996年度，销售额又比前期增长了30亿美元，到达了10兆500亿美元，增长幅度达12％，排除新开店的因素外，老店铺的成长率比1995年要高出7％。显然，沃尔马特发展的势头是不可抵挡的，这也意味着沃尔马特所推动的产销协作进程会更加快速地向前推

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进，所以，从这个意义上讲，P&G的积极回应和态度是非常明智和有益的。

9．4．5P&G的发展动向

面对着日益发展的产销协作方式和厂商之间的竞争，尤其是围绕与沃尔马特合作所展开的竞争，P&G也在积极地调整自己的战略，在稳定与沃尔马特产销联盟的基础上，向多样化、多渠道和服务的纵深化方向发展。具体来看，除了生产、营销等方面的改进和努力外，最近他们加紧了对物流管理的改进和革新，并以此作为寻求进一步发展的基点。1994年6月，宝洁公司实施了以在全美建立7所流通中心为特征的“顺畅物流计划”(Streamlined Logistics Initiative)。根据该计划，由流通中心集中处理公司内部不同类别商品、不同配送商品的处理和管理运作流程，并且确立了物流作业中的最小发货量，根据这项改革，P&G结合超市的订货情况，从一日一次配送向一日三次店铺配送方向发展，从而全面加强对各类零售商经营上的支持，显然，这一举措不仅对沃尔马特这样的大型零售商有利，更为大量的中小型零售商提供了极大的便利。可以预见，这种新型的业务制度革新，加上P&G在大多数商品市场上的优势地位，必然会对中小型零售业发挥重大的引导和促进作用，从而在一定程度上减弱对沃尔马特的依存，这可以说是宝洁公司多形式、多渠道供应链体系发展的表现形式之一。更确切地讲，P&G的长远发展战略是从单—供应链的构筑转向多供应链体系的建设，或者说价值网的确立。

1996年2月，宝洁公司又实施了“顺畅物流2”(Streamlined LogisticsⅡ)计划，进一步推动物流管理的现代化，1997年7月开始又推行“顺畅97”(Streamlined 97)计划，从而将交易制度的改善同物流体系的改革结合起来，提高生产作业和商品经营的效率性，确实培育起自己的强大核心竞争力，以保证在供应链管理的发展过程中始终处于平等的谈判地位，保持企业持续增长的发展势头。

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