盖洛普：优秀经理与敬业员工(员工敬业度调查)(2)

这12个问题是盖洛普在设计了1,000个不同问题，调查了100万不同员工、

访谈了8万名经理之后设计出来的，题目虽然少又简单，但却可以识别优秀团队的共性。

现在想一下，员工的绩效与他对这12个问题的评分之间有什么关联？

是的，这是正相关的关系。评分越高的员工，绩效也往往更高。我们有一个实测数据，说明员工绩效等级与其Q12评分之间的关系。

业绩等级-低（n=238）业绩等级-中（n=2515）业绩等级-高（n=619）大均值整体满意度知道要求有材料和设备有机会做擅长的事表扬关心我鼓励发展意见受重视使命/目标员工致力于质量最好的朋友进步学习和成长3.143.543.873.452.932.332.862.832.833.323.213.703.003.40

3.473.654.123.683.202.853.293.273.303.513.453.703.563.713.653.624.183.703.403.353.523.533.663.573.453.743.873.86

从表中看，业绩等级高的员工普遍Q12评分也较高，业绩等级低的员工普遍

Q12评分也较低。我们把Q12评分对应的12个方面，叫做工作环境。Q12评分与员工业绩等级之间的这种关系，让我们可以推断，只要我们创建良好的工作环境，使员工自愿能对这12个问题评高分，就可能会带来业绩提升这样的结果。

Q12评分是关于工作环境的软数据，业绩等级提升后所带来的利润增加、客

户满意度提升是硬数据。在企业管理上，人们经常面临的难题是只有硬数据，但却无法精确提前控制硬数据的形成。把握了工作环境的软数据，正是把握了影响这些硬数据的过程，这就是软数据驱动硬数据的思路。

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我们可以把Q12的12个问题分成四大类，前两个问题是员工做好工作的基本

条件，我们把这类问题叫“我的获取”，这是员工在工作开始前必须要得到的；第三到第六个问题是员工个人绩效能否发挥出来的关键，这类问题叫“我的奉献”；第七到第十个问题事关员工是否能与其所在团队彼此认同、是否能发挥出团队绩效，这类问题叫“我的归属”。后两个问题是从更长远角度来看绩效能否持续获得，这类问题叫“我的发展”。

这12个问题是有顺序的，越是基础的，越要先予满足，同时要考虑均衡发展。

所以我们把它叫员工敬业阶梯，像登山一样，一级级的向上走，否则会患上“高山病”。

这12个问题与企业经营绩效密切相关。我们把衡量企业经营绩效的因素具体

化成“效率、员工流失率、利润、客户满意度”四大类指标。盖洛普的统计分析发现员工敬业阶梯与这四大类指标均密切相关。

对应员工敬业阶梯，经理需着重做好的工作也分为这样四个方面，我们称之

为优秀经理绩效阶梯。这四个方面分别是：打牢绩效基础、提高个体绩效、创造团队绩效、实现长期绩效。

? 阶梯一：打牢绩效基础

Q1：我知道对我的工作要求。

经理：界定结果。即要说清目标、职责，把活派好。

这听起来很容易，但却还有不少员工会对此打低分。为什么？有一次我们作

士气调查的员工座谈会，一位员工说：她的经理跟她讲，你要作的事我不明白，我的上级也不明白，但你要明白。员工很郁闷，她也不明白她到底要明白什么。有的时候，真的不是员工笨，而是经理没有说清楚，或经理本身就不清楚。这在开展新业务时表现较明显。有一次Q12调查，一个新业务的管理team对此项打分都是很低，这项分低的背后，是苦恼、忧虑和士气的下落。

1944年，彼得-德鲁克负责研究通用汽车的管理结构和管理政策，时任通用

CEO的斯隆对他说：我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得

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到何种结果，这些都应该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而折中。在我们公司，谈到折中，人人都会，不必劳驾你来指出。你当然可以折中，不过你必须先告诉我们什么是“正确的”，我们才能有正确的折中。

这是多么经典的界定结果，你可以对新业务的发展规律还不清楚，但不可以

对目标说不清楚。《一分钟经理人》说经理就是干三件事，就可以高枕无忧了，首先就是界定目标，其次才是激励和批评。德鲁克关于经理人的职责，首先一条就是制定目标。

另外还有一种情况值得注意，就是当你对员工督导过渡时，管手管脚，好象

一件一件事情指导得非常具体，但员工却感觉像是一部被操作的机器，失去了方向，这样的状态效率不会高，他对这项评价也会低。可以把员工比作开车的司机，你要选好开车的人，告诉他去哪，但你不必去跟他抢方向盘；从前我们在电视上常见到的是播音员，现在见到较多的是主持人，这两者有什么区别？前者基本是按照事先准备好的稿件念出来，要求准确，一字不差；后者则是要根据自己的风格及现场条件，充分发挥，在上级确定了大原则后，完全靠自己来把握和控制现场。现实中的员工常常是处于主持人的位置，特别是knowledge worker白领职员，有太多的因素你无法事先考虑到，你也没精力全部照顾到这些，你必须依赖员工自主性的发挥，不幸的是，很多情况下，员工是被当作播音员看，而不是主持人。经理必须要了解：学会不管时，才真正会管了。更何况，有时候我们管多了，就成了胡来。因为大家才是专家。

Q2：我有做好工作所需的材料和设备。 经理：提供资源。

（资源包括5个方面：人、财、物、信息和时间，） 所以独孤12剑之第一招就是：界定结果。

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让他打仗，要给他杆枪；让他打字，要给他电脑。实际中，你的员工所需的

资源是什么？好象从员工到岗时，公司就已经把这些配备齐了，从办公用机，到办公电话、手机话费额度，到各类办公用品，经理在这里还能作些什么呢？

其实我们更应该看，员工还需要什么？要完成特定的工作，需要什么样的资

源支持？这些方面公司的行政部门无法考虑到，只有经理能够代表公司来考虑。这个资源显然已不再是原来的那个狭义的硬件设备，而是含义更广，显然也更能针对特定的任务。这个资源中，人是重要一环，支持员工完成这项工作的合作者都有谁，这里包括可调动的上级资源，要考虑这些方面能否匹配到位。还要考虑财务这个资源，对应的投入从预算上有没有保证。还要考虑到信息这个资源，经理一定要把背景信息等及时输入给员工。还有一项资源是时间，要考虑好完成任务时间上是否有保证。这些因素考虑清楚了，员工的任务基本就有把握完成了。

实际中，员工对这项评价打分低，其中一个原因是目标与资源不匹配，或者说是目标定高了。让员工在“不可能”中经受折磨，其结果是士气与效率的降低。还有一种情况需要注意，有时员工提出的资源需求未必真的必要，这时经理一定要处理好，否则员工会将此作为完不成任务的借口。如员工看同伴配了某种资源便也提出这样的要求，这时，经理应与员工沟通，这种资源对他完成任务的帮助在哪里？能给客户带来什么价值？能给公司带来什么价值？这样的投入是否值得？与员工沟通并达成共识是非常重要的，让他能明白如何看待资源需求，与你的意见取得一致。

注意，对Q12十二个问题的评测是员工根据自己的感受在评价。而这种感受

在影响着员工的工作态度、意愿及效率，所以与员工达成共识显得非常重要。

独孤12剑第二招就是：提供资源。

? 阶梯二：发挥个体绩效

Q3：我每天都有机会作擅长的工作。 经理：定位

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A

我们来做个英文测试。你能说明PY所代表的含义吗? 它的含义是：A RAISE IN PAY。

好，再来看看TEMPERATURE，说说看它的含义是什么？

它的含义是： A DROP IN TEMPERATURE。你都猜出来了吗？如果猜出来了，说明你可能具备某种思维才干，但也还不尽然，还得看你能不能猜出下面的含义。

BUT

1） THOUGHT 2）THOUGHT

它的含义是：BUT ON SECOND THOUGHT

每个人都由特定的才干，有思维才干的人较容易完成上述的推理。一般我们

说要作某件事，需要知识、技能、才干，如作为护士，知道药理知识、病理知识，这是知识方面；会打针这是技能；这些方面都具备了，还需要有才干。正是才干，使病者感觉护士打针的水平不一样，有的疼，有的不疼。才干是天生的，是贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉和行为模式。每个人都有才干，他至少有一件事能比其他一万人做得更好。

有一个故事说蝎子要过河，找青蛙背它游过去。青蛙不干，说：万一我背你过河时，你蛰我怎么办？蝎子说：我怎么会蛰你呢？把你蛰死了，我不也沉下去了吗？青蛙一想有道理，就让蝎子伏到背上，带它过河。结果游到河中间时，蝎子蛰了它。青蛙死前非常不解的问：你为什么要蛰我？我死了你也得淹死。蝎子说：因为我是蝎子。是的，因为它是蝎子，所以它必然要作蝎子要作的事，这是与生俱来的。

才干，就是这样一种与生俱来的东西。才干是无法教会的。你教不会有主见，教不会善解人意，教不会变压力为动力，也教不会因人而异地进行管理。你只能寻找有这些才干的人。才干是业绩的根本动力。

其实无论是员工的工作才能描述还是岗位的工作技能描述，都可以称之为霰

弹效应。人并不是完全只擅长某项而其它项极弱，多数时候，是介于中间状态，能做但并不一定擅长。管理干部的发展（其实很多组织都有这种特点）就是这样，

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