案例分析

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报告

学号 0320101 0320103 0320105 0320106 0320121 0320131

姓名 文 菡 玲 班级 财务管理一班 财务管理一班 财务管理一班 财务管理一班 财务管理一班 财务管理一班

承担任务 搜集案例 搜集决策资料 汇总与制作word 汇总与制作word 搜集决策资料 搜集案例 媛 奕 奎 案 例

巨人集团曾在国内声名赫赫，企业的平均发展速度达到300%，更有甚者说达到500%。巨人集团靠电脑软件起家，到1994年已经达到总产值近8个亿，足跨电脑软件、房地产，生物工程三大产业。然而，到1997年1月时，巨人集团却爆发了全面的危机。巨人集团由极盛而到极衰，原因来自很多方面，然而最主要的还是在投资巨人大厦上一系列非理性决策。

巨人集团初始计划投资兴建18层的巨人大厦。在一念之间又改为38层，后来又改为54层，并不断加高，从54层到64层到70层，设计投资额也从2亿增加到12亿。巨人大厦一再加高，这中间竟没有人提出反对意见。一系列决策的变化用史玉柱的话说“完全是头脑发热的结果”。

大厦由54层加高到64层时，决策依据只是设计单位的一句话“由54层到64层对下面基础影响不大”。当决定由64层加高到70层时也未经过严密的论证，对地质条件也未曾考察。结果施工时，发现巨人大厦处在三条断裂带上，为解决断裂带积水，大厦支柱必须穿越40～50米的沙土而达到岩石层，打进岩石层30米。多投资了3000多万元。由于在此地基上面的原因，当70层的地基打完时，所筹楼花已经用尽。巨人集团只好从生物工程方面抽取资金。由于过量抽血，使得维护生物工程正常运作的基本费用和广告费用无法到位。生物工程这个产业开始萎缩。到1996年7月以后，生物工程，保健品销量急剧下降。史玉柱发动一场秋季攻势，力挽颓势，也未奏效。巨人大厦抽干了巨人产业的血，当生物工程一度停产时，巨人大厦由于断了资金供给不得不停工，一场危机就全面爆发了。巨人集团出现困难的直接原因在于巨人大厦，而巨人大厦的问题在很大程度与总裁个人决策相关，即随意性太强。

1. 巨人集团决策程序

制定决策，修改决策，确认决策，执行决策。

2. 巨人集团决策方法

巨人集团的权利是高度集中的，在巨人集团的股份中，总裁一人所占股份就达到90%以上。集团虽聘许多老总，但是都没有股份。故在决策时，他们很少坚持自己的意见，事实上，由于他们没有公司股份，也无法对总裁的决策进行干预。巨人集团虽设立了董事会，显然，也是件摆设。决策由总裁办公会议做出。办公会议又是怎样的呢？如史玉柱坦言“决策会议实行民主集中制，大家可以畅所欲言，然后我拍板，这个总裁会议虽可以影响我的决策，但左右不了我的决策，事实上我拍板的事，就这么定了。

3. 巨人集团决策内容

a. 巨人集团初始计划投资兴建18层的巨人大厦。在一念之间又改为38层，

后来又改为54层，并不断加高，从54层到64层到70层，设计投资额

也从2亿增加到12亿。

b. 巨人集团从生物工程方面抽取资金投资建设巨人大厦。 c. 发动一场秋季攻势，试图力挽颓势。

4. 巨人集团案例分析

巨人大厦建设过程中的决策看来就像场儿戏，资金筹措缺乏周详的考虑。施工前也没有一个完整的可行性方案。巨人集团给国内同行上了太惨烈的一课。

从决策的角度看，巨人集团存在的问题：一是决策方案的不科学，施工前也没有一个完整的可行性方案，方案的更改过于随意；二是决策的高度集中，领导者决策行为的独断专行；三是该企业无健全的决策机制。

从中应吸取的教训：企业应健全决策机制。

一是要健全决策的组织机制。随着市场竞争环境的日益发展，企业决策具有日益复杂化的特点，涉及的因素越来越多，决策对企业成败的影响越来越大。因此为保证决策的有效性必须按照不同时期企业发展的需要，对决策活动加以规范，形成制度，建立相应的决策体制，以便从组织上保证决策活动的顺利发展。

二是为了保证组织决策顺利进行，就必须认识决策工作的规律性，健全决策的科学的工作程序。

三是要采用科学的决策方法。融资的决策失误，用卖楼花的资金发展生物工程，得到回报在支持大厦，，对于如此大的工程，未向银行申请一分钱的贷款，这是不明智的决策方法。

四是解决资金短缺与协调困难的矛盾问题时，应当按照企业实际的财务状况进行正确的分析，做出正确的决策。

五是应该缓和多角化战略与市场覆盖以及与巨人大厦之间的矛盾，按照企业的特长和现有资源进行取舍。

六是决策者不应该有豪赌与急功近利的个性，应该认识并改正自己的这些缺点。

5. 正确的决策程序

诊断问题

修订方案 明确目标 拟定方案 筛选方案 执行方案 评估效果 6. 正确的决策方法

头脑风暴法 一种智力激励法 名义小组技术

定性方法 德尔菲法 对企业发展达成一致意见的结构化方法

经营单位组合分析 考虑业务增长率与相对竞争地位

常 政策指导矩阵 考虑市场前景吸引了与竞争能力 见 线性规划 决 确定性决策 策 量本利分析法

方 乐观法：大中取大法 法 悲观法：小中取大法

定量方法 不确定性决策 平均法：等概率法 后悔值法：大中取小法

风险决策 决策树法 计算机模拟决策

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