管理学复习题(3)

A．均采取成果控制法。 B．均采取程序控制法。

C．①、②采用目标管理法，③、④采用程序控制法。 D．①、②采用程序控制法，③、④采用成果控制法。

79．在一次公司经理联席办公会议上，二分厂张厂长激烈批评人力资源部刘经理说， 二分厂需要学工业仪表的本科生或大专生，而公司却进了那么多搞化工设备、建筑材料的毕业生，还有搞系统集成的研究生和MBA，人力资源部到底在做什么?刘经理则反驳，公司的发展战略你知道吗?我们这样做是有依据的。张厂长回答，二分厂不发展，你那个发展战略有何用？对此现象，你认为最恰当的评论是：（D） A．张厂长不对，他不能用局部利益取代整体利益。

B．刘经理不对，他不应脱离二分厂的状况另搞一套人才引进政策。 C．公司总经理不对，他应制止在经理联席会议上出现这种争吵。 ． D．公司内部管理沟通系统存在问题，应尽快加以解决。

80．某市人民医院最近出台了一项政策：对在本医院工作满10年且平时工作积极的护士，经各科推荐和专科考核合格以后，可送到欧美等发达国家进修一年，回院后将作为护士长的主要人选。看到这项政策，护士小周和小刘都十分激动，但到实际报名时，小周积极地报名了，小刘却在犹豫一番后放弃了报名。下列哪种表述最有可能反映出小周和小刘的实际情况?（B） A．小周的胆子比小刘大。

B．小周对自己能力的信心比小刘大。 C．小周比小刘更迫切想出国。 D．小周比小刘工作的时间长。

二、判断题：

1. 管理的基本矛盾是有限的资源与相互竞争的多种目标之间的矛盾。（√） 2．人际关系就是参与组织的人的总和。（ ×）

3．计划是配置资源、减少浪费、提高效益的手段。 （√）

4．过程型激励理论的中心任务是研究并满足人的主导需要，以达到激励人工作积极性的目的。 （X） 5．控制应该突出重点，而不能强调例外。 （X）

6．Y理论认为人生来并不厌恶工作，但工作也不是人的本能。 （X）

7．根据双因素理论，保健因素是外在因素，可以激发的进取心、提高工作效率。（X）

8．领导行为理论强调领导性格具有先天基础，但也应当重视领导者、被领导者和环境对领导能力的后天作用。（√）

9．职能制组织结构的优点是领导具有决策权，指令迅速，能够避免双重领导、指挥不畅等弊端。 （X） 10．就领导效率而言，民主型领导并不总比独裁型的领导有效。（对） 11.冲突总是不好的，应当尽量避免（ X ） 12．人际关系就是参与组织的人的综合（ X ）

13．保健因素是内在因素，可以激发人的进取心，提高工作效率（ X ） 14．经济人假设又称为Y理论（X）

15．分权式的领导总比独裁式的领导更有效（ X ）

16．控制过程就是管理人员对下属行为进行监督的过程（ X ） 17．事业部是指大型公司的一个职能参谋部门（ X ）

18．按照计划的不同功能可以将计划分为程序性计划和非程序性计划（ X ） 19．通常讲的领导拍板就是决策（ X ）

20．霍桑实验主要研究外界因素与工人劳动生产率之间的关系（√ ）

三、名词解释：

1．管理学:是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学，管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的是研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素提高生产力的一门学科。 2．组织:P76为了某种特定的目标，经由分工合作、具有不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合称

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为组织。

3．控制：P169管理者保障实际活动与规划活动相一致的过程。

4．激励：P126在分析人们需要的基础上，将组织目标与个人需要相联系，通过一定的手段在使员工的需要不断得到满足的同时，激发其工作的积极性，为实现组织目标而自发、主动的贡献自己的力量。 5．领导：P105领导是一种影响力，它是影响个人、群体或组织实现所设定目标的各种活动和过程。 1、管理概念的涵义：P2（1）管理是由组织的管理者在一定环境下实施的。（2）管理是一个过程。（3）管理由若干个职能构成，即计划、组织、领导、激励、协调和控制等职能。（4）管理的工作内容是优化调配组织的人力、物力和财力资源。（5）管理的目的是使组织高效地达成组织目标。 2、管理学的二重性:P7管理学的二重性是指管理的自然属性和社会属性。 3、沟通：P148沟通是一方将信息传递给另一方，并期待其作出反应的过程。

4、战略：P55战略是为实现组织目标所确定的发展方向、行动方针、行为原则、资源分配的总体谋划。 5、事业部结构：P184是指大型公司按产品的类型、地区、经营部门或顾客类别设计建立若干自主经营的单位或事业部的组织结构。

6、企业再造：P96指重新设计和整合工作程序，建立能够充分体现个人价值的团队式的组织，并不断扩大这种组织，直到整个企业都按照这种新的原则构建起来，最终形成新型企业组织的创新过程。 7、协调：协调——和谐一致、配合得当，就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。

8、管理：是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。

9、组织决策：又叫权力组织，是掌握企业重大问题决策权并对其他组织可以制约的管理机构。企业组织正确的决策是企业做大做强的前提，决策是决策者针对需要解决某一特定问题，而提出的各种解决方案，并从中确定一种可行方案的选择。

10、社会人：P107是指人在进行工作时将物质利益看成次要因素，最重视的是和周围人的友好相处，满足社会和归属的需要。

11、决策：是决策者对组织未来实践活动的方向、目标、原则所作的决定。 12、自我实现人：自我实现人假设，又称为Y理论。对人的本性做了如下假设：

（1）人生来并不一定厌恶工作，要求工作是人的本能。在适当的条件下，人们能够承担责任，而且多数人愿意对工作负责任，并有创造才能和主动精神。

（2）人所追求的需要与组织的需要并不矛盾，并非对组织的目标产生消极和抵触态度，只要管理得当，能够实行自我管理和自我控制。

四、简述题：

1．请说明决策与管理的相互关系。

答：决策属于计划的范畴，所以决策本来就是管理的活动之一，但管理中的决策影响重大，会给组织带来重要影响，它贯穿管理过程始终，是其他管理活动的基础，是企业成败的关键，西蒙说，管理就是决策。

2．管理中为什么要把握好控制的度。

答：把握控制的度是有效控制系统的特征之一，控制多会束缚手脚，控制不足会导致管理涣散。

3．组织结构的变化趋势是什么。

答：扁平化、网络结构、虚拟组织、追求快速应变。

4．人们普遍认为，搞好国有企业必须注意解决好企业的“一把手”问题。而在管理学领导理论中，民主领导方式得到广泛的称赞。试说明这两者之间有什么联系。

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答：本质上，两者是一致的，国有企业“一把手”的领导能力对企业发展具有特别重要的意义，而领导能力的提高与贯彻合理的领导方式密切相关，民生式的领导方式是国有企业“一把手”应特别注重学习和采用的一种领导方式。

5.简述管理及其管理的职能P2-3

答：管理是由组织的管理者在一定环境下，通过计划、组织、领导和控制等环节组织的人力、物力和财力等资源，以期更好地达成组织目标的过程。管理的职能包括计划职能、组织职能、领导职能、激励职能、协调职能和控制职能。 题型：简答题

6.简述双因素激励理论P129-130

答：赫茨伯格的双因素激励理论认为影响人的工作积极性的因素大致分为两种：一是激励因素，二是保健因素。激励因素的特点在于激发人们的工作积极性，保健因素不具备激发人们工作积极性的作用，但是一旦缺乏，则会降低人们的工作积极性。 题型：简答题

7.简述计划的基本形式？P59-60

答：计划的基本形式有滚动计划法、网络计划法、运筹学方法、计量经济学方法、投入产出法等。 （1）滚动计划法是根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调整未来的计划，并不断逐期向前推移，使短期计划和中期计划有机地结合起来。

（2）网络计划法是将一项工作或项目分为若干作业，然后按照作业的顺序进行排列，应用网络图对整个工作或项目进行总体规划和调配，以便用最少的人力、物力和财力资源以最快的速度完成整个项目。

8.简述组织的生命周期理论？P90-91 答:组织生命周期理论：管理界普遍认为，组织像任何有机体一样，存在生命周期。1972年，格林纳（Greiner)提出了组织成长与发展的五阶段模型（后又补充了一个阶段），他认为，一个组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。每个阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态都有其特点。每一个阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。分为创业阶段、聚合阶段、规范化阶段、成熟阶段和成熟后阶段等五个阶段。

9.中国现阶段对企业领导者素质有哪些要求？P118

答：（1）领导者要有强烈的社会责任感；（2）领导者要有明确的经营观；（3）领导者要有超群的先见性；（4）领导者应具有稳健的成熟性。

10.管理思想的发展可分成几个阶段？为什么这样划分？

答：纵观管理思想发展的全部历史，大致可以划分为三个阶段：第一阶段为古代的管理思想，产生于19世纪末以前；第二阶段为近代管理思想，产生于19世纪末到1945年之间；第三阶段为现代管理思想，产生于1945年以后，一直至今。之所以这样划分，是因为这样划分既简单又便于研究讨论。这阶段的理论只是产生的时间有先后，而不能将这三阶段的理论截然分开。事实上，后一阶段的理论产生和盛行后，前一阶段的理论并未过时和消失，有的仍然在不断发展。因此，各个阶段管理思想之间的关系不是相互替代的关系，而相互影响、相互补充，向纵深发展的关系。 题型：简答题

11.有效控制的原则有哪些？

答：(1)反映计划要求原则; (2)组织适宜原则；（3）控制关键点原则；（4）例外原则；（5）控制趋势原则。

五、案例分析题：

1．案例：为激励本企业的销售人员，一家企业制定了许多奖励措施，包括规定年销售额达到300万元者，

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将获得一辆价值15万元的小轿车，但是，几年来公司并没有一人能够获得此项奖励，而且，这一奖励措施也没有产生预期的激励效果。请分析该企业激励措施方面存在什么问题，并结合激励理论为该企业设计一份销售人员的奖励方案。

答：企业激励措施存在的问题主要有三个方面：一是从期望理论来分析，激励目标过高，获得概率过低，等于零，因而，对员工的激励力量大于零；二是从双因素理论来看，只注重外部激励，忽视内部激励作用；三是从强化理论来看，激励措施及目标过于简单，缺乏层次目标。

激励方案：一是根据强化理论，设计多层次的激励目标；二是按照期望理论，扩大激励概率，把15万元的激励额度变成多个激励目标；三是结合双因素理论，增加激励员工精神因素方面的项目，如成就感、责任心等项目，如，对达到不同销售目标的员工给予不同的荣誉称号。

2．案例：一段时期以来，公司生产部门与行政人员之间总是出现矛盾。矛盾是下年度生产的安排引起的。生产部门抱怨行政人员安排生产计划之前与他们沟通不够，而行政人员则认为，每次把计划方案交给生产部门修改时，他们不够重视，也没有提出什么修改意见，因此，征求意见形同虚设。如果你是公司的管理人员，针对这一问题，该如何协调双方的矛盾，改善公司的沟通状态？

答：首先，在组织结构方面，设立由生产部门和行政部门领导参加的公司生产计划团队，定期研讨生产计划；其次，增加双方面对面沟通的形式或机会，使生产部门与行政部门之间有更多的机会进行沟通，例如，在确定下年度生产计划之前，召开有关生产计划的研讨会、午餐会等；第三，创办公司内部生产刊物，如，生产通讯、生产简报等；第四，利用多种途径展示公司生产计划发展、变化图表，以供员工了解、讨论和交流。

3.案例：你正在主持一个会议，意见对立的双方由争辩发展到恶语相向，你会怎么办？在今后的会议中你将如何阻止这种现象的发生？

答：（1）作为会议的主持人，我会把双方争论的据点、争论的问题记录下来，然后建议大家安静或干脆休会半个小时；（2）等大家心平气和坐下来后，我会再次阐述本次会议的目的，就是要求家心平气和地商量某一问题，提出解决办法，而不是争论；（3）等局面被控制后，我再要求双方各派一名代表将乙方的意见、观点、计划总结出来，通过阐述自己的理由，举手表决，少数服从多数的意见。（4）我同样会把最后的结果写进会议记录中备案。

4．案例：一家制药企业的目标管理

公司由于在销售部门实施目标管理取得了成绩，就决定对公司内部全面实施目标管理，并要求各部经理分别在咨询顾问指导下制订目标，希望提高整体业绩。如生产部门的目标包括及时交货和库存管理两个部分。

不知为什么，实施目标管理后，业绩反而下降了。部门间矛盾加剧，每个部门都认为是其它部门影响了他们目标的完成。如生产部门说销售部门预测准确性差，而销售部门说是生产部门交货不及时等。 问题：1、目标管理失败的原因？ 2、有什么启示？

答：（1）问题的根源在于下级分别制定目标，且上级没有对目标进行有效平衡。

（2）下级分别制定目标容易使目标间不协调，出现部门间的矛盾，还有可能出现与总体目标不相关的目标、下级自主写出低标准的目标等，这些都会影响效率和效益，因此影响公司业绩。

5.案例：某公司的预算控制

公司总经理看到刚刚送来的内部审计报告,报告中指出,公司的财务预算已经明显失控,下一年度预算方案也有一大半指标过高。认为，如果将这些项目承包他人，至少可减少20%费用。总经理对此很重视，就找相关人员商讨对策。

李女士先介绍财务预算的过程：先由下属项目单位报部门预算，然后由财务部门汇总，并进行资金平衡。下属单位和财务部门都采用公式下年预算=本年预算×（1+变动率）。而且根据习惯，现有工程项目的开支一般要优先保证。

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陈先生负责支出控制，并有审查批准增加投资的权力。他说：他的部门每年都接到约20份左右来自各部门的预算外资金申请，其中获批的比例约为50%。他们的增资理由主要是临时性机会、市场发生变化使原预算不能执行；产品项目等开发工作出现新进展等

总经理听完后，告诉他们审计部门的分析结果，他们对此感到震惊，认为问题严重，应该调整预算。 问题：预算程序有哪些问题？如何改进？

答：(1)、李总经理制定了政策，没有去跟踪监督执行，导致决策不能有效落实，这是他本人的执行力不到位，当员工提出问题的根源后，他没有亲自去解决，反而把自己应该去做的工作让员工去做，谁愿意去处罪这些高层管理人员呢？李总经样做，肯定改变不了“一个官僚文化较强的企业”的现状。

(2)、我如果是李总会这样回答：是的，我以前是有很多想法，也制定了一系列的政策和制度，仅仅靠我自己带头执行还是不够的，我非常希望得到你们的支持和帮助，停车位这件事到现在还没有得到解决，我是要负监督不到位的责任，今天你提醒了我，我会关注这件事，也会去检查，如果你们有看到有用小木架子给放在一些停车位子上占据车位，就告诉一下我，我亲自去处理。

6．案例：巴特菲尔德的领导经历

托比巴特菲尔德在蒙特克莱公司发展得一直很顺利，但做了设在伊利诸伊州工厂的厂长助理后就

没有被提升过。终于，晋升的机会来了。休斯顿的工厂一直不能完成预算和生产定额，公司将巴特菲尔德调去当厂长，任务是让休斯顿厂扭转局面。

巴特菲尔德很有抱负，崇尚权力。他认为解决问题的最好办法就是加强控制，做出决策，并利用

自己的权威来付诸行动，经过初步调研之后，巴特菲尔德下令所有部门削减5%的预算。一个星期后，他下令所有部门的下个月产量要提高10%。他要求下属提交新的报告，并对生产保持密切注视。第二个月末他解雇了三位没能完成生产定额的主管。另有五名主管提出辞职。巴特菲尔德坚持所有的规定和预算必须遵守，决不通融，巴特菲尔德的努力产生了显著的效果。劳动生产率很快超过标准的7%，五个月后，工厂的预算得到控制，由于他的成绩如此出类拔萃，他在当厂长的第二年末就被调到了位于纽约的总部。他走后不到一个月，休斯顿工厂的生产率就跌到标准以下15%，预算又失去了控制。

问题：1. 巴特菲尔德的领导风格和他建立的组织氛围？

2. 为什么巴特菲尔德离开后，休斯顿工厂的绩效回落？

答：(1)、巴特菲尔德采用的独裁式的领导风格，形成了一种唯我独尊、强制监督的组织氛围。

(2)、固然原因可能来自多方面，但不难看出，该工厂在一种明显人治管理状态，并没有形成一种良性的管理机制，这也表明巴特菲尔德的领导具有短期效应，而没有长期效应。

7.案例：李刚是一家软件公司的业务员，在公司工作三年，相关知识和业务素质好，在业务员中业绩突出。总经理决定提他为业务经理。

老吴是公司元老，相关经验丰富，在同事中有一定诚信，是李刚的师傅，对李刚十分关怀。由于人老了，没有年青人的拼劲了，业绩不理想。

总经理提李刚时也有些顾虑，因为他内向、没有当领导的经验和相关的自信。期待他能在工作不断提高。李刚对提升也感到意外，不能确信是否能胜任工作，为此总经理找李刚谈话，在得到总经理的肯定和信任后很受鼓舞，高兴接受了这个任命。

李刚成了老吴的上司，虽然开始老吴并没有什么看法，但是老吴对李刚的态度却明显的冷淡下来。李刚决心要有步骤地在下属中树立起领导的形象。但他发现实际比他想的要难得多。因为他们表面上对他尊敬，实际上是在有意疏远他，李刚很苦恼。（10分） 问题：

（1）影响李刚成为合格领导者的关键因素是什么？（3分） （2）如果你是李刚，你将如何对待老吴？（3分） （3）对李刚的提升是否正确？（4分）

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