原创：建筑施工企业集团财务管控探析

[摘要]企业集团总部对下属企业的财务管理体制，按总部的集、分权程度不同可划分成“完全集权型”、“完全分权型”和“折中型”三种管理体制。不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管理方式，但无论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。本文在对集团公司财务管理模式进行探讨的基础上，针对建筑施工企业的行业特殊性。指出了其在财务管理过程中容易面临的问题，并提出了加强财务管理的措施。 中国论文网

[关键词]建筑施工企业 企业集团 财务管理

财务管控是集团公司管控执行体系中极其重要的手段之一，是集团公司总部控制成员企业的重要方法。我国集团企业发展历程短，集团企业的形成与发展带有明显计划经济痕迹，受体制束缚大、缺乏集团运营经验、集分权控制不力、组织结构及管控方式不成熟等缺陷阻碍着集团企业的可持续发展。如何根据外部市场环境、企业生产经营特色、发展状况、组织结构和运营模式等方面特点。选择适合集团企业自身发展需求的财务管理类型。有效配置企业集团资产。发挥企业集团规模优势。实现集团公司价值最大化是一个值得深入探讨的课题。

一、企业集团财务管理类型

集团公司是以资本为主要联结纽带的跨地区、跨行业、跨所有制的资本营运实体。具有与单一企业财务管理不同的模式。与单个企业财务管理体制相比，企业集团财务管理体制环境的变化，主要是增加了集团总部与各分(子)公司的财权划分、利益划分及由此形成的各种相关问题。根据集团总部与各分(子)公司之间财务管理权限划分的不同，集团财务管理体制可分为集权型、分权型、折中型三种管控模式。 1、案权型财务管理模式 集权型财务管理模式下，财务管理权限完全集中于集团公司，由集团总部进行统一决策、核算、经营与管理，所属单位必须严格遵照执行集团总部制定的各种规范、制度及决议。集团总部通常通过设置筹资和投资管理中心、资金集中结算中心、财务信息系统与资本运营监控中心、财务预算控制中心、税费管理中心、财务会计管理中心等进行对所属单位的财务管理。集权型财务管理模式的优点是财务管理效率较高，可通过全方位控制下属子公司的财务行为，协调下属子公司的财务活动。实现资源共享和内部资源的优化配置。降低企业成本。集权型财务管理模式的缺点是由于决策集中容易造成信息不畅通，制约下属子公司理财的积极性和创造性，不能及时应对复杂多变的市场竞争。在集团总部各方面监管过严的情况下。容易使下属单位产生与集团公司对抗情绪，增加集团公司监管难度。

2、分权型财务管理模式

分权型财务管理模式下，下属子公司充分享有理财自主权，对其自身财务有较强的决策权，母公司对子公司采取的是一种间接管理为主的财务管理体制，主要通过合同或协议来规范下属单位的财务行为。分权型财务管理模式的优点是决策周期短、针对性强，能较好地适应复杂多变的外部市场环境和理财环境的变化。较大程度提高下属单位经营者的积极性，为子公司管理人员的成长提供更大空间。分权型财务管理模式的缺点是容易导致集团内部资源配置上的重复浪费，影响规模经济效益的发挥；下属单位的理财自主权过大容易出现随意挪用资金和私设小金库等行为的发生；某些情况下子公司可能为了自身小集团利益而损害其他子公司和母公司利益，最终影响企业集团的整体利益；难以对经营者进行有效约束，有可能形成子公司“内部控制人”问题，不利于企业集团的统一管理。 3、折中型财务管理模式 折中型财务管理模式下，集团仅是财务管理决策机构，集中统一管理集团内带有方向性、

战略性问题，如投资规划、资产组合、产品系列开发等重大事项的决策，而不具体参与下属子公司的经营及财务决策管理，下属子公司董事会及其经营者可依不同市场环境自主运作具体日常财务决策管理，集团仅在宏观上给予指导。折中型财务管理模式的优点是通过逐级审批及管理权限授权，恰当地将集权与分权结合，克服过分集权或分权的缺陷，既发挥集团母公司的财务调控职能。又激发子公司的积极性和创造性，有效控制经营者及子公司风险，达到增强集团公司竞争力及综合实力的目的。因而是很多企业集团财务管理体制追求的理想模式。但是，如何根据各集团公司的生产规模、运营模式、经营状况，在集权与分权中找到平衡点较为困难。

二、目前建筑施工企业集团财务管控存在的问题

我国企业集团的财务管控普遍存在着集团下属分、子公司的财务管理各自为政，集团企业财务管控观念落后、管控内容不全、配合与监管不力、财务信息不准确等问题，造成集团企业整体费用支出失控、对外投资与融资混乱，影响集团企业的持续经营和健康发展。建筑施工企业集团除存在上述企业集团的共性问题外。还存在着建筑施工企业集团的个性问题。 1、集团下属分、子公司财务管理各自为政，追求小集团利益“最大化”，集团整体优势意识不强

集团企业在财务管控上的过度分权，会造成集团总部不能很好的协调管理、统一指挥，各下属分、子公司各自为政、各行其是，追求小集团利益“最大化”，最终损害企业集团的整体利益。首先，资金治理失控，下属分、子公司不遵守财经制度，设“账外账”、私设“小金库”等现象严重，滋生转移股东资产、偷逃税收、侵吞公款、贪污腐败等现象。其次，筹资失控，使得整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模较大，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。再次；投资失控，使得整个集团的投资规模过大投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大。另外，财务信息系统失控，导致成本核算失真，使得整个企业集团财务核算不统一、财务数据可比性差，公司成本控制力度弱化，增加了集团公司的财务风险及税务风险。财务管控的各自为政，阻滞了资源的合理配置、组织结构和产业结构的优化以及集团公司的可持续发展，导致集团企业内部缺乏凝聚力，削弱了集团整体优势。 2、集团企业财务管控配合机制定缺

长期以来。某些领导思想意识中存在着财务管理无足轻重的观念，认为“利润是干出来的，不是算出来的”。这种思想意识导致集团各级财务人员地位低下、人轻言微，其他职能部门管理人员对财务管理知之甚少甚至漠不关心，甚至有人认为财务人员“做事死板”，难于与财务人员配合默契，为集团总部提升对下属分、子公司财务管控成效造成了障碍。建筑施工企业的预算部或经营部应向财务部门提供工程施工项目的产值情况、工程项目预算总成本、工程项目剩余预算成本；人事部门、材料部门及相关部门应依据发生的人工费、材料费和其他相关成本费用的实际用途向财务部门报送人工费、材料费、相关成本费用的发生情况，以便财务部门进行项目收入确认、对项目进行成本分析，最终形成企业的经营情况分析，为公司的管理水平提供基础性数据。集团公司配合机制欠缺，使得财务部门无法准确知悉公司成本费用发生情况，无法准确合理确认工程项目收入，项目成本费用情况不实、项目经营情况不实最终导致公司财务信息不实，给公司成本分

析、经营情况分析造成障碍。

3、集团企业财务管控内容缺乏动态管理

有些集团企业的财务管控通常缺乏全面、动态的财务体系建设和管理，至关重要的事前预算和事中控制缺失。由于事前预算无法做到动态调整，事中控制流于空谈，预算与经营业绩的比较就难以进行。至于事后分析，虽基于年终考核的需要或其他目的或能得到一定的重视，但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效，则下属分、子公司对决策的整个执行过程便超出了集团总部财务管控的视野，游离于集团财务控制之外。对建筑施工企业来说，由于工程项目的成本预算没有具体落实到实处，施工过程中的成本费用发生无法进行对比分析。因此对项目的成本费用考核以及管理层的项目管理能力评价无从下手。另外。在项目成本预算不确定的情况下，对施工单位的费用预算考核流于形式，公司间接费用与工程项目的间接费用没有一个明确的划分界线。施工单位可通过人为的费用划分，最终使得整个企业的全面预算管理流于形式。 4、集团企业财务管控监管力度不足

新的会计准则实施以来，企业集团财务监管能力有所加强，但由于企业集团会计核算失真、财务管理混乱、财务监管力度不够，导致集团公司资产管理混乱、存在潜在亏损。主要原因是，集团公司内部控制制度和监督机制不健全，对经营者监督失控；集团各级会计人员不能依法行使核算和监督职能，只能按照领导意图办事；集团财务控制放权过多。下属分、子公司处置资产的权力不受约束，导致资产大量流失：下属企业法人代表权力过大，约束机制没有形成；法规不完善，不配套，《企业会计准则》难以贯彻执行等。 5、集团企业财务信息失真。经营风险无法有效控制

集团公司尤其是国有企业集团公司所属单位的通病是“官出数字、数字出官”。由于集团公司一般都会给予所属单位考核目标，如果较大增幅地完成指标或不能完成集团下达的指标，可能下属分、子公司经营者便会干扰会计人员依法履行职权，授意、指使、强令篡改会计数据，虚增或虚减收入和利润、披露虚假信息等，其造假主要是为确保本单位人员考核工资或效益工资的发放、保住经营者的“乌纱帽”、为今后的任务完成预留利润等。所属单位对财务数据信息进行合法和非合法的操作。增大集团总部监管和审计的难度，财务信息的真实性受到影响。所属单位财务造假，还将使集团决策层无法掌握下属分、子公司真实的财务状况，经营风险难以得到有效预警和控制，当客观经济环境发生变化时。就可能导致集团陷入困境，甚至面临崩溃的危险。会计信息严重失真还将误导集团经营政策制定、掩盖企业经营中的矛盾、集团各产业结构所需资源得不到合理配置、集团长远发展受到影响。建筑施工企业集团总部对各施工项目的真实盈利情况、集团公司施工项目真实管理水平、项目真实的可控成本状况不了解。就会造成对下属单位的考核指标无法合理确定，对外承接工程任务时无法做到心中有数，正确权衡，影响整个集团的承接任务力度，最终减少集团公司的经济效益。

三、改进建筑施工企业集团财务管控的措施

1、实现财务管理权限的高度集中化

企业集团各下属单位是生产经营的实体，而工程施工项目是成本控制中心，集团本部要实现财务管理权限的高度集中，总部对筹资和投资决策权、财务人员、预算等方面进行集中管理，控制子公司的财务活动及子公司的投资风险、财务运作。达到协调下属子公司财务活动等目的，最终通过财务集权实现整个集团内部资源优化配置。为了适应企业集团总部对各个子公司的财务管理，提高管理效率。将企业集团财务管理进行模块式管理。模块化管理方式下，各个模块承担某项核心功能，合理划分、统筹规划、齐心协力做好企业财务管理工作。各个集团企业也可以根据自身情况合并或细化模块，尽量根据会计人员的数量做到量体裁衣，以达到各个模块相互配合，发挥既分工又合作的优势。

2、强化施工单位工程项目成本预算，落实全面预算管理

集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算。不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度。真正使预算起到刚性约束的作用。施工项目成本预算是基础，施工单位可能根据公司间接费用发生情况，将本应归属于间接费用的费用项目归到施工项目的间接费用中，人为调整费用归属，掩盖真实的公司成本费用发生状况。因此，必须强化施工工程项目成本预算，对企业施工工程项目管理水平有一个考核的基础，才可在对施工单位项目成本进行考核的基础上，对该子公司、分公司进行全面预算考核。如果不全面落实工程施工项目成本核算，只是实施部分费用预算管理，难以确保公司全面预算管理的正确考核与实施。

3、实现对联营单位和联营工程的集团控制化

建筑施工企业联营单位和联营工程较多，联营单位和联营工程项目财务核算通常无法达到自营施工项目的核算要求。应由集团公司统一对联营单位进行资格审查及操作规范控制，减少集团公司的经营、财务及税务风险。 4、建立、健全集团财务监督机制

在对集团财务监督的过程中既要发挥内部监督的优势，又要结合外部监督机制，防止母公司与子公司因层级关系而造成的管理脱节现象。要充分发挥财务监督、内部审计员及集团总公司财务部的监督控制作用。集团公司必要时可以向各个子公司委派财务总监，但要做到财务总监的人事及工资关系落在集团总公司。尽量避免与子公司的利益关系。派出的财务总监认真做好对子公司经营活动和财务活动全盘监督的作用。集团总公司财务部也要定期对子公司的财务活动进行检查。集团公司还可成立稽查专员机构，常年巡回检查，不定期对独立核算单位的财务进行监督，发现问题直接向决策层反映。

5、确定并实施严格的绩效考核及合理的奖惩制度

加强激励和约束控制手段，落实考核机制，设计合理的薪酬体系，经营者的收入与业绩挂钩，考核兑现都是刚性的。建筑施工企业在进行经营成果考核的同时，还应进一步与项目成本考核相结合。进行项目成本考核时，人工费、材料费考核可采用量差和价差因素分别进行计算，并结合公司预算标准分析出施工项目及施工单位的盈亏点，分析项目盈利产生的原因，对确属经营管理因素产生的盈利应根据制度对经营者加以奖励；对由于经营管理因素造成的经济损失也应处罚到位。使得整个集团公司奖惩分明。项目成本考核的严格实施也可为集团公司提供集团内施工项目管理水平下真实的成本数据，为进一步完善公司项目成本定额工作打下基础。

6、实现办公信息自动化，拓展信息渠道，加强信息沟通

为了加强集团管控能力，提高管控水平，提高集团公司各子公司的业务协同，实现精细管理、提高市场应变能力，必须站在集团高度对现有分散的、重复的信息化投资进行整体规划，利用信息化的先进手段及网络平台。实现不同公司间、部门间业务协同、资源共享，提高集团整体运作效率，支持集团战略目标的实现。信息获取及沟通是企业相关人员有效进行公司经营管理的保证，企业既要积极获取企业发展所必需的各类信息，也要保证信息在企业内部和外部的有序流动，保证信息能够自上而下、自下而上贯穿整个企业。企业内部，现代化信息和通讯技术对扩展信息渠道、加强信息沟通有着十分重要的作用，完整的信息交流渠道包括信息收集、加工和反馈过程。企业要把各项决策和业务活动建立在这个完整的渠道之上，充分利用信息支持，及时调整业务经营方针和发展策略；及时发现和解决公司经营过程中出现的问题，并把各类风险有效地控制在合理范围内。企业外部，要重视搜集与企业相关的法律、法规信息、政策信息和监管机构信息，重视从客户、经营伙伴、投资者中获取企业有用的信息并将重要的信息及时向管理层汇报。

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