立信供应链管理案例

案例1. Zara：服装生产和零售

? Inditex公司是西班牙最大的服装制造商和零售商，Zara是其一个时装连锁店。2004

年，Inditex公司报告称其在世界56个国家的2200多家零售店的总销售额超过130亿欧元，每天都有新店开张。在产业内，消费者的需求总是不定的，Zara采用快速响应、适中的价格、紧跟时尚变化趋势的战略，一直保持高速发展。尽管在时装行业中从涉及到销售的传统周期是6个多月，但Zara把这个周期缩短到5~6周。这样的速度可以使Zara没星期都有新产品推出，而且其产品每3~4周就可以更新75%。因此，Zara的服装可以比其竞争对手更加贴近消费者的偏好。

? 结果，Zara可以以全价销售其产品，二竞争对手的大部分产品要靠降价销售。 ? Zara服装制造公司采用柔性生产、欧洲的准时制原材料供应（多数是西班牙和葡萄

牙）以及亚洲的低成本的组合策略，与那些将制造基地转移到亚洲的服装制造公司相比，Inditex自己保持有40%的产能，其他则外包出去。在欧洲生产需求高度不确定的产品，在亚洲生产需求确定的产品。40%以上的成品采购和内部生产安排在销售季节开始后进行，而传统的零售店只有不到20%的产品是在销售季节开始之后生产的。这种了解时尚趋势后的快速响应和延迟战略帮助Zara减少了库存和避免预测误差。Zara现在已大量投资于信息技术来确保最新信息的及时传递，促进了补给和生产决策的实时性。

? Zara一直通过在西班牙的一个配送中心来集中配送欧洲市场和部分全球市场，直到

2002年，Zara才在拉美国家建立了一个比较小的卫星式配送中心。由配送中心向店铺发货的频率是每周两次，这有助于商店的库存能非常接近消费者的需求。随着公司的发展，Zara在西班牙建立了另一个配送中心。

? 围绕Zara的战略及其成功发展，提出几个供应链方面的问题： 1. Zara在竞争中通过快速响应供应链获得那些好处？

2. 为什么Inditex既选择内部生产又选择生产外包？为什么Inditex即使在亚洲生产成本

更低的情况下还要在欧洲保持一定的产能？

3. 为什么Zara在本地生产需求不确定的产品，而在亚洲生产需求可预测的产品？ 4. 为什么随其销售增长，Zara建立了一个新的配送中心？在离现有的配送中心很近的

地方建新中心有利，还是选择一个完全不同的地方有利？

5. 5. 与每周补给少于两次相比，每周补给两次获得的优势有那些？补给频率是如何影

响配送系统设计的？

6. 6. 为控制生产、配送和零售网络的有效性，Zara需要什么样的信息设施？

案例2. 丰田：全球汽车制造商

作为日本顶级的汽车制造厂商，在过去的20多年里，丰田汽车制造公司的全球销售额有显著的增长。丰田所面对的任务是建立全球生产和配送网络。丰田的全球战略的作用是在其每一个所服务的市场都建立自己的工厂。丰田必须要决定每个工厂的产能，因为这将影响其分销系统。其中的一个极端做法是每个工厂只负责本地区的市场，而另一个极端做法是每一个工厂都可以满足每一个市场的需求。早在1996年以前，丰田使用的战略是工厂对市场专业化。在1996-1997年亚洲金融危机后，丰田改变了战略，以便使其在本地的市场需求疲软时可以在外销市场上保持稳定。丰田把这种战略称为“全球互补战略”。

? 是全球化，还是本地化，仍然是丰田的零部件工厂所面临的问题。是设计只满足当

地市场需求还是应有几个全球化工厂来供应大量装配的工厂对零部件的需求？对于一些像丰田这样的全球制造商来说，在设计供应来呢结构和能力时应考虑下列问题： 1. 工厂设在什么地方，而其应该具有什么程度的柔性？每个工厂的生产能力应是多

少？

2. 3. 4. 5. 6.

每个工厂应该是可以满足整个市场需求，还是只满足特定的相关市场需求？ 针对工厂，市场该如何非配？多长时间调整？ 配送系统应该具有何种柔性？ 柔性投资应该如何评估？

要使产品设计与柔性像匹配，应采取什么行动？

案例3.亚马逊在线(Amazon.com):电子商务(E-business)

? 亚马逊在线通过电子网络销售书籍、影像制品和其他产品，是消费者电子商务的先

锋之一。亚马逊在线坐落在西雅图，一开始就针对顾客订货，从从分销商那里采购书籍。这不同于传统的书店。传统的书店按照对消费者的订单预测从出版商或分销商处采购书籍。现在，亚马逊在线拥有六个仓库来库存书籍，还从分销商或出版商获得并销售最畅销的书籍，使用美国邮政服务以及其他像UPS和联邦快递之类的快递公司来给顾客送货。

? 在网上，亚马逊在线不断扩大其经营项目。除了书籍和影像制品外，亚马逊在线还

增加了一些商品，如玩具、服装、珠宝和鞋子。经过几年的亏损，2003年公司开始盈利。

? 一些传统的公司，如Borders、Barnes&Noble书商，也开始通过网络渠道销售商品。

Barnes&Noble公司建立了Barnes&Noble网上书店分公司，而Borders在最初尝试网络运营业务后也开始利用亚马逊在线履行其网略订单。在某种程度上，Barnes&Noble的零售商店和网络商店共用一套仓储和运输系统。最初，当Barnes&Noble网上书店还不能在任何一家书店访问时，这两个系统是分离的。 ? 针对亚马逊在线的组织和其他书店的响应，提出几个问题：

1. 为什么伴随亚马逊在线的成长，建立了更多的仓库？到低需要多少仓库？仓库选址

在哪里比较合理？

2. 与传统的书店相比，网络售书提供了什么优势和问题？ 3. 亚马逊在线是否应对其销售的每类书籍都保持库存？

4. 建立在线渠道可以为传统的商号带来那些好处？他们如何利用这两个渠道来获得最

大利益？

5. 像Barnes&Noble这样的传统书商是应该把电子商务整合到现有的供应链系统中，还

是对其进行单独管理？

6. 电子商务渠道为那些商品带来了很大的优势？这些产品具备什么特征？

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