《组织行为学》讲义 现代管理的奥妙
通过满足员工正确合理的需要。（2）通过设置目标。（3）通过运用强化手段，及时反馈。
与三条途径相对应，形成了组织行为学中三个理论集群：内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。激励与绩效：工作绩效基于个体的能力与激励水平是激励理论的基本原理。 公式：工作绩效=工作能力×激励一、内容型激励理论 （一） 需要层次论
马斯洛（美，Abraham Maslow）1943年提出。
他指出，人类都是有需要的，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。这些需要又是以层次形式出现，由低级到高级，可分为五个层次。第一层为生理需要。第二层为安全需要。第三层为社交需要，也称感情与归属方面的需要。第四层为尊重的需要。第五层也即最高层次的需要，是自我实现的需要。
（三） 内容型激励理论：ERG理论
奥尔德弗（C.P.Alderfer）于1969年在《人类需要新理论的经验测试》著作中修正了马斯洛的论点。 他所提出的ERG 论中，E即Existence（生存），R即Relatedness（相互关系），G即Growth（成长）。 他认为，人类的需要不是五种，而是下列三种：（1）生存的需要。即生理和部分安全的需要。（2）相互关系和谐的需要。即工作环境中有意义的人际关系。（3）成长的需要。即人类潜能的发挥和自尊及自我实现。
修正了马斯洛的论点：（1）人类的需要不是五种，而是三种。（2）这些需要不完全是天生的。（3）需要层次论建立在满足一上升的基础上，ERG理论则有两个重要推论：挫折--回归、满足--前进。如果需要受到挫折就降低需要，如果需要得到满足就发展更高级的需要。（4）ERG理论认为，需要层次并不一定很严格，而是可越级的，有时还可同时拥有几个需要，且不一定表现出强度上的多大差别。
（三）内容型激励理论：赫氏双因素理论 （美，F.Herzberg）与其同事于1966年创立。
传统观点认为，员工要么满意，要么不满意。而赫茨伯格却认为，满意相对的应该是没有满意，不满意相对的应该是没有不满意。
他认为，只有充分运用激励因素才能使员工感到满意，而充分运用保健因素后最多只能使员工感到没有不满意。（1）激励因素指能促使员工产生满意的一类因素：工作中的成就感、工作中得到认可和赞赏、工作本身的挑战性和趣味性、工作职务的责任感以及个体晋升与发展的机会等内在因素。（2）保健因素指可能促使员工产生不满意的一类因素：监督、工作条件、人际关系、薪金、工作安全感、公司政策等外在因素。
赫氏双因素理论对管理实践的启示：
（1）注重内在激励。内在激励是指工作本身或工作取得的结果会对人起激励作用而无需外在刺激（如奖金、福利等）。即工作本身对员工的价值和激励作用。
（2）搞好工作设计（尤其是工作丰富化和工作扩大化）。要尽量丰富工作的内容，增加趣味性和挑战性，减少传统工作的单调、乏味，以提高工作本身的挑战性和意义，激发员工积极性。
（3）避免薪酬沦为保健因素。
（五） 内容型激励理论：成就需要理论
美国心理学家麦克利兰于20世纪50年代提出。认为：（1）人的高层次需要有三类：成就的需求 (need for achievement)。权力的需求 (need for power)。合群的需求 (need for affiliation)。（2）高成就需要是可以通过教育加以培养训练的。
具有高成就需要的人把个人的成就看得比金钱更重要。他们有强烈的事业心和独立性，勇于克服困难和担当一定风险。
发现有高成就需要的人才，并放到最能发挥其潜力和作用的岗位去，是领导者的重要职责。如其岗位无挑战性，则其成就动机难以激发。
二、过程型激励理论 （一） 弗农期望理论
（美，H.Vroom）是第一个把期望理论运用到管理中去的人。1964年，他发展了期望理论。
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《组织行为学》讲义 现代管理的奥妙
认为，期望理论很好地解释了为什么在管理中同一事物对甲有激励作用，而对乙没有激励作用。激励作用主要依赖个体对结果的喜欢程度，以及达到目标的可能性大小。
公式：激励力=效价×期望值
（1）效价。是个人对于某一特定结果如何感觉的一种量度。可正值，可负值，取决于结果所造成的影响如何，以及个人对其有什么感觉。
（2）期望值。也叫期望概率，指个体对某项目标能够实现的概率的估计，即被激励对象对目标能够实现的可能性大小的估计。
（三） 过程型激励理论：公平理论
也称社会比较理论。20世纪60年代亚当斯首先提出。主要讨论报酬的公平性对人们积极性的影响：不仅在于奖励本身，还在于其分配上。各人会自觉或不自觉将自己付出与所得的报酬和心目中的参照系比较。
当觉得不公正时，为消除心理不平衡，可能：（1）通过减少自己的努力或绩效来降低其投入。（2）通过寻求增加薪酬来试图提高自己的报酬。（3）扭曲对自己投入和报酬的知觉。（4）试图改变他人的投入和产出。（5）选择新的比较对象。（6）逃脱这种局面。如缺勤、迟到或干脆辞职。 对组织管理的启示：（1）重视员工的公平感。（2）建立透明的奖罚分明的制度。（3）引导员工注重过程和机会均等，而非结果均等。
三、行为改造型激励理论：强化理论
最早生理学家巴甫洛夫（俄，I.P.Pavlov）1927年确立。美国心理学家斯金纳对强化概念作了系统论述。
强化是操作条件反射的一个重要概念。所谓强化是指行为的结果。 （1）正强化。指个体表现行为后希望得到的奖励或其他的结果。
（2）躲避。又称负强化。指个体表现行为后躲避不喜欢的环境的一种现象。
（3）自然消退。指个体表现行为后没有被奖励或没有得到希望的结果而使该行为频率减少的现象。 （4）惩罚。指个体表现行为后出现一个不喜欢的令人讨厌的结果来减少不要求的行为出现频率。 在企业中惩罚的典型例子是：批评、扣工资、降级、辞退等。 强化达致“有效”的原则：
正强化是影响行为发生的最有力工具，因它能增强有效的工作行为。 为使正强化有效，须遵循四原则：（1）随机强化原则。只有所需的行为表现时，才予以强化。而没有出现时，就不能强化。（2）即时强化原则。指的是所需行为发生后立即给以强化。强化的效用性与强化的时间间隔成反比。如有些企业按周发工资，比起月工资来，激励效果较好。（3）强化大小原则。强化（或激励）必须要有力度。（4）强化剥夺原则。被剥夺的强化物越多，其对个体行为的影响程度就越大。但有时并不如此。如个体对某种强化物已拥有足够，就难见效。
第三节 激励实践
一、目标设置与目标管理
是管理领域中最有效的激励方法之一。美国著名管理学家德鲁克（Peter Drucker）20世纪50年代提出。洛克的目标设置理论进一步充实和发展了目标管理。 （一）目标管理：涵义及要素
是一种管理制度，也是一种制定计划、进行控制、人事评价和对组织集体绩效作出评价的方法。具体是指管理者和员工为工作绩效和个人发展共同设置目标，定期对员工在实现目标过程中的进步进行评价，并对员工、团队、部门和组织的目标进行整合。
意义：提供了一种将组织的整体目标转换为组织部门和每个员工目标的有效形式。 四要素：（1）设置明确目标。（2）下属参与决策。（3）规定期限。（4）绩效评价与反馈。 （二）洛克的目标设置理论
美著名行为科学家洛克（E.Locke）1968年首先提出。是组织行为学中理论与实践相结合的一个典型范例。员工的绩效目标是工作行为最直接的推动力，为员工设置适当的目标是管理工作中的一项重要任务。 有几个因素特别重要：（1）目标的难度。目标应当既具有挑战性又是能够达到的。（2）目标清晰度。
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目标必须是清晰而具体的。（3）自我效能感。（4）目标接受度。（5）反馈。（6）个人参与设置的目标要比别人为他设置的目标更为有效。 （三）目标管理的优缺点
优点：通过制定个人具体的、富有挑战性的目标，激励员工，从而提高工作绩效。由于目标是以可以衡量的标准制定的，便于对员工进行绩效评估。每个员工都明确知道应做什么，也知道要想得到高度评价应当怎么做。组织可以进行全面规划和协调。 缺点：（1）组织设置目标仅是一年而已，势必造成一些短期行为，不利于企业的长远发展。（2）由于过分强调结果，往往不重视员工如何达到目标，因而某些员工可能采取某种不正当手段。
二、奖酬和奖酬制度设计
（一）奖酬和奖酬制度设计的意义
奖酬是企业因使用员工劳动而付给员工的金钱或实物，包括工资、奖金、津贴、补贴、股权、各种福利等物质和精神奖励。
奖酬制度是奖酬的设立和管理的规范体系。
重要意义：奖酬是满足员工生存、安全等多方面需要的主要渠道，因而是激励的基础。奖酬是否合理，直接影响员工的工作积极性。
（二）奖酬制度设计的重点内容
建立公平合理的工资体系。在奖酬的各项具体内容中，工资是员工最可靠、最稳定，通常也是最关心的部分。要建立合理的奖酬制度，首先要建立起较理想的工资制度。
薪酬是企业对员工所做贡献给付的相应回报，实质是一种公平交易。根据公平理论，公平合理的薪酬应满足三条件：内部公平、外部公平和员工贡献公平。
通过岗位评价[谋求]达到内部公平。决定一项工作价值的系统化过程叫作岗位评价。要素计点法是西方国家目前最常用的方法。
通过市场调查[谋求]达到外部公平。如不具备一定的外部竞争性，就会面临优秀人才纷纷流失的局面。 员工贡献的公平。使报酬公平地反映其对企业的贡献水平。员工的贡献往往以绩效、资历来评价，现在也以技能作为依据。
采用结构工资制。也称多元化工资。一般结构工资由四部分组成：基本工资、岗位工资、年龄工资、浮动工资。其中，浮动工资很有激励意义。
建立合理的奖励制度。（1）奖励制度的衡量评估维度：重要性、数量上的灵活性、使用的频率、可见性、低成本。（2）最常使用的奖励方式：增加报酬、提升、股票期权、地位和身份象征、特殊奖励证书。
建立“自助餐式”福利制度。
自助式福利计划之所以流行，正是因为这一报酬系统允许员工按其偏好进行选择并使之与绩效挂钩。对于保留有价值的员工及控制企业开支是十分重要的。
（补充内容）
（附）明显需要理论
墨雷（美，C.Moore）1938年创立，阿特肯逊（美，J.W.Atkinson）60年代提出。根据该理论，任何一种习得性需要都可能在适当条件下变为明显需要。
?杰克逊（美，S.E.Jackson）在1984年提出，人有十种基本的明显需要： 成就、归属、侵犯、自主、展示、
冲动、扶助、整洁、权力、理解。
实例：公平理论（Equity theory）的实务意义
美国一家大公司一度大面积出现员工离职和旷工，公司对此百思不得其解。在激励方面，公司为突出员工对航空公司的贡献率，贯彻了一种旨在降低工资率的显性双轨制度，主要表现在新老员工的工资差距加大。
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公司高级管理层对员工的抱怨进行分析后，发现原来是这种显性的双轨制工资制度让员工普遍感到恼火：认为这是工资待遇不公平的制度形式。在同一工作岗位上的新老员工工资差距很大，新员工难以忍受他们的低工资。结果是在公司内部，各个职能和团队的工作都面临巨大的协调困难，员工之间抵触情绪明显，消极怠工严重。
找到这一原因后，公司果断地取消了这种显性工资差距。结果，员工的抵触行为趋于缓和，离职率明显降低。
认知评价理论
内部激励因素（成就、责任、能力）
外部激励因素（高工资、晋升、和谐的上下级关系、愉快的工作环境）
认知评价理论认为，当组织将外部报酬作为良好绩效的奖励时，来自于个人的内部奖励就会减少，它导致个体对任务本身的兴趣降低。
奖 励 的 种 类 ?物质与福利型奖励
工资、奖金、加班费、实物奖。养老金、 医疗保险、公费休假、员工俱乐部会员卡、 子女教育津贴、海外旅游、培训，等等。?社交与地位型奖励 微笑、表扬、评优、家访、见面问候、征求意见。 汽车与职位标志牌、较大办公室、手机、手提电脑、 高级俱乐部会员卡，等等。 ?任务型奖励
委派挑战性工作
福利待遇较好的工作
重要的工作，等等。 ?自我型奖励
是唯一一类员工可以自己给自己的奖励，
如自我满足、自豪感、自信心、自我赏识、自尊心、自我激励等。
惩 罚 的 种 类
?物质与福利型惩罚。扣工资、罚款等。取消公费休假、减少养老金等。 ?社交与地位型惩罚。批评、取消社交活动等。降级、收回会员卡等。 ?任务型惩罚。不安排工作、安排太难的工作或安排太简单的工作等。 ?自我型惩罚。自我谴责、内疚感等。
?最高型惩罚。企业中最高惩罚是辞退员工，如果员工触犯法律，应由司法机关来惩处。
正确运用惩罚的“八原则”
?一视同仁和对事不对人。不针对人身。 ?及时。
?重现。当因情景原因不能实行及时原则时，应使错误行为尽可能再重新显示一次，使被惩罚者知道自己为何被惩罚。
?“三明治”或“三步曲”。肯定长处，指出不足，鼓励。
?不相容。施以惩罚的手段、方法、行为应该与希望改正的错误行为不相容。 ?避免惩罚不足。
?停止。只有当改变错误行为后才停止惩罚。
?严禁“后奖励”。在惩罚之后严禁给予一个奖励，否则错误行为反而会更巩固，更变本加厉。
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本讲核心知识点：
（1）激励（Motivation） （2）动机
本讲思考题：
（1）赫兹伯格双因素理论对管理实践的启示
（2）亚当斯公平理论及其对现代企业管理的重要启示 （3）马斯洛需要层次论（简明示意图） （4）成就需要理论及其对领导者用人的启示 （5）目标管理的优缺点
第四讲 工作设计和工作压力（管理）
教学目的与要求：
?掌握：工作满意的概念
?熟悉：影响工作满意度的主要因素 ?了解：工作压力
教学内容（重点* 、难点# 、疑点? ）： ?*：影响工作满意度的主要因素
?#：工作满意度的调查方法及其有效性 ??：员工离职的积极与消极作用 （课前预习） ?
第二节 工作设计
（一）工作设计的理论依据及实践意义
双因素理论告诉人们：工作本身具有挑战性、负有重大责任、在职业上能够得到发展和成长等与工作本身有关的因素才是真正能够激励员工积极性的因素。
受双因素理论的启示，工作设计，尤其是工作丰富化和工作扩大化在理论和实践两方面都得到快速发展。越来越多的组织管理者认识到：工作设计是否得当对激励员工工作动机，增强其工作满意感以及提高生产率都有重大影响。
（二）工作设计的主要方式
趋势：从20世纪初的工作简单化朝着工作扩大化和工作丰富化的方向发展。 工作轮换法。
工作扩大化。与工作专业化和简单化截然不同，它要让工人增加工作的种类，同时承担几项相互关联的工作或周期更长的工作，以便克服单调工作的厌烦，增加工作的兴趣。
工作丰富化，是让工人有机会参与工作的计划与设计，得到信息反馈，估价和修正自己的工作，使工人对工作本身产生兴趣，增加责任感和成就感。 工作再设计法（Redesign）。对缺乏激励因素和满意度低的工作按丰富化原则进行重新设计。 （三）“工作再设计”的实施原则
其内容多种多样，按丰富化原理可有以下供参考：
把多项工作加以合并。把现有分割的工作岗位合并在一起，形成一个较大的工作单元。
形成一个自然的工作单元。可以按地理位置、工作类型、顾客群体等形成自然的工作单元，使工作的安排具有内在逻辑联系。
与客户建立直接联系。让从事该项工作的员工与客户建立直接联系，并长期保持这种联系。开辟反馈渠道。使其直接了解自己工作进程和结果。
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