企业运营过程的危机应对策略

企业运营过程的危机应对策略

【摘 要】危机管理是公共关系发展中的新领域，是对危机处理的深化和对危机的超前反应，是社会组织在探讨危机发生规律、总结处理危机的基础上形成的新型管理范畴。文章针对双汇在此次“瘦肉精”事件中的公关措施进行了分析和总结，并提出了自己的看法和意见，其目的在于帮助企业有条不紊的化解危机，把损失控制在最小范围内。 【关键词】企业；危机管理；“瘦肉精”；双汇

一、危机管理理论梳理 （一）企业危机的概念和特点

企业危机是使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。由于这种突发事件能在很短时间内借助媒体的传播力量波及到很广的社会范围，对企业或品牌会产生恶劣影响。而且这种突发的紧急事件由于其不确定的发展方向而造成企业高度的紧张和压力，为使企业在危机中生存，并将危机所造成的损害降至最低限度，决策者必须在有限的时间限制下，做出关键性决策和具体的措施应对危机。

企业危机具有以下几个特点： 1、偶然性与必然性共存

“千里之堤，溃于蚁穴”，把危机归结为一种危险的状态，是因为这种状态是一个动态，并非一直存在，而是影响这种状态的因素通过一定的时间的积累，在突破某一个平衡点后，量变引起质变，从而爆发危机。

2、兼具危害性与可塑性

由于危机发生的偶然性与必然性相互作用，使危机造成的连锁反应像滚雪球一样越来越大，无论什么性质和规模的危机，都必然给企业造成不同程度的破坏。每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。

3、紧迫性与可控性共有

危机的紧迫性包括以下两个方面：一是进入信息时代，危机的传播比危机自身的发展要快得多。二是时间上的紧迫。危机爆发，形成一个压力圈，要求企业在非常短的时间内对外界做出回应，制定危机的处理方案。对企业而言，危机最终扩散成什么样是不可控的，但是对于危机的处理是可以控制的，建立相应的危机监测系统，危机一出现苗头，立马扑灭；面对危机时，即刻回应，快速地做出相应的处理，掌握信息发布的主导权，引导新闻媒体的舆论方向，帮助控制事态发展的方向，尽量将危机控制在局部的范围内，将其隔离开，避免波及企业的其他业务；危机告一段落后，借助媒体的力量，宣传企业在危机处理过程中的得失，引导事态

往好的方向发展。

（二）危机管理的内涵

危机管理就是预防可能发生的危机，对已经发生的危机，尽可能控制事态，通过釆取一系列的控制措施，或者延缓危机的蔓延，以达到降低危机所带来的损失的目的。目前，危机管理理论已广泛运用于企业管理、社会公共管理和政府管理等领域。

危机管理的目的就是要在一些偶然发生的事件中发现导致危机发生的必然因素，挖掘在危机中发现的有利因素，把握危机发生的规律性，掌握处理危机的方法与艺术，尽量减少危机所造成的危害和损失，并且能够缓和矛盾，推动企业的持续发展。

二、双汇“瘦肉精”事件危机管理存在的问题 （一）双汇“瘦肉精”事件回顾

2011年3月15日，中央电视台《每周质量报告》报道了双汇集团济源公司收购屠宰喂养瘦肉精的“健美猪”的事件；3月16日，双汇集团发表致歉声明；3月17日，双汇集团再次发表声明，撤销了济源公司相关责任人的职务。“瘦肉精”犹如一记重拳，击中了全国最大的肉制品企业双汇。双汇集团董事长万隆在接受媒体采访时透露，10天来双汇销售己经损失10亿元，双汇销售几近停滞。然而“瘦肉精”事件对于双汇的影响还远不止于此。在中央电视台曝光“瘦

肉精”事件过去10天后，由于受中央电视台报道的影响，双汇的市场受到冲击，部分地区产品下架，企业的市场、品牌信誉和经济效益包括资本市场都遭受到了较大的损失。万隆说：“3月15日双汇股票跌停，市值蒸发103亿元。3月15日起到25日，10天时间即影响销售10多亿元。”也就是说，双汇销售额每天损失超1亿元。据多个地方媒体的报道，事件发生后，许多双汇代理商、经销商处于一种想退货退不了卖又卖不出去的状态，提前购进的双汇产品都砸在了自己手里。为此，双汇于25日召开全国供应商会议，一直保持缄默的万隆在会上表示，“瘦肉精”事件与“三聚氰胺”事件有着本质的区别，“双汇不会成为第二个三鹿”这也是万隆在事件发生后首次公开露而，他不断强调，“瘦肉精”事件是上游产业链中养殖环节出现的问题，双汇的产品经得起检验，安抚供应商的意图明显。通过近一年的多市场检验，双汇确实没有像2008年的三鹿一样轰然倒掉，继续领跑中国肉制品行业。

（二）双汇“瘦肉精”事件危机管理存在的问题 双汇“瘦肉精”事件是一次典型的危机事件，严重到可能考验企业生存还是毁灭的问题。属于危机里的最危机。双汇一直在广告中自称“开创中国肉类品牌”，一直强调“十八道检验，十八道放心”，双汇还是食品安全的示范单位，是行业诚信的标杆企业。但这次事件双汇不仅打了自己企业

的脸，也打了有关主管部门的脸。显然，双汇集团在此次危机处置中，虽然有若干点是中规中矩的，但也暴露出不少危机管理的漏洞，加上一些处置细节的失当，实在算不得成功的公关。

1、双汇危机管理的成功之处

第一，双汇企业领导人和公关负责人在危机24小时内发出第一封公开的《声明》来“致歉”，达到了安慰媒体和民意的作用，是及时的。在第二天即2011年3月17日，再次发表《声明》，处理了相关责任人，让舆论向正而方向演进，也是很好的续篇。

第二，在两次声明中，双汇绝口不提召回和产品下架，虽然难免给部分媒体以拒绝认错的口实，但同时给自己留下翻身的机会，所以，从总体来看也还是利大于弊的。

2、双汇危机管理的失误之处

总体上看，双汇在处置中，失误的细节不少，甚至有些低级错误，带来了很多不必要的损失和直接加剧了危机。

第一，从双汇的情况看，虽然一直是中央电视台的大客户，天天在中央电视台喊着“开创中国肉类品牌”，但显然并没有受到相应的中国特色的媒体保护。虽然中央电视台本次瘦肉精的选题来头不小，但明明是行业的问题，却为什么一定拿双汇开刀，实在值得反思。同时，也没有得到其他媒体或相关部门的信息预警。显然，平时的公关功课并不出色。

第二，危机发生过程中，双汇虽然也禁止内部员工接受采访，但一是“禁令”本身居然从员工口里传递给媒体被媒体当新闻报道出来；二是实际上多人有意无意间接受了媒体的采访，既造成了非必需信息传递，甚至信息矛盾，给媒体抓住些把柄，又因为回答前没有经过团队斟酌，出言不慎。如副总经理杜俊甫第一次接受采访时完全否认事实，显然还没准备好，称“农业部对瘦肉精有严格的规定，双汇集团同样对瘦肉精一直有严格的管理和检测规定，不可能出这样的事情，所以集团一定会严格核实，了解具体实情，给消费者一个交代。”甭说你明明知道瘦肉精的事是行业潜规则基本是事实了，就算真是偶然事件，确实不一定发生，也不应该一口否认。

第三，双汇2011年3月16日的声明第五条“食品安全是个系统工程”，暗示瘦肉精喂猪的是养猪的农民，不是双汇。大家明明知道这猪不是双汇养的，为什么还是不能原谅？双汇太着急了，这推卸责仟的内容，抛得太早了，正确的做法应该是先把责任全部揽下来，落个好态度，然后，再择机在接下来的第二个、第三个声明中，表达自己其实很冤，才有可能会获得媒体的同情，消费者的认可。从这一点来看，肯德基在处理“苏丹红”事件时的很多做法是值得我们借鉴的。

第四，第三方权威机构的运用不合理。2011年3月17

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