如何提高执行力2

一、执行力差是谁的责任？

工作中我们时常感到困惑，具体表现在：新的产品已经开产前会议说明了，一到生产就走样，问题照样百出；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；购买机器时，做好充足的调研、可行性分析，最后后期产生的效果却不如人意，后期附加费用大得可怕；生产部信誓旦旦说能完成目标，但种种影响因素之后，还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道??很多人说，公司执行力差是员工能力和态度的问题，其实不全是这样的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！ 二、执行力差的五大表现 1、员工不知道干什么

我们公司有明确的且能够实现的战略规划，有明确的营销方向，有年度计划，但却没有将目标分解到每个员工；很多人会认为，目标只是生产的事，跟自己无关，于是他们得不到明确的指令，被动地工作；有时候因为公司政策措施反复变动，工艺反复修改，员工无法在捕捉上层的思绪，只能在不明确的指令下，步步为营地工作；有些员工自认为资历深，不善于接受新事物和新工艺，对待新的技术或工艺，靠自己的惯性和理解去做事。加之从研发到大货生产，涉及的人员广，沟通不到位，一线员工发现工艺有缺陷却没有很好的途径去跟研发人

员沟通，很多时候都被否认，久而久之就没有人愿意思考是否合理可行，大家都是按着图纸生产，可是“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 2、不知道怎么干

正如没有人天生就会走路一样，也没有人天生就胜任一份工作。往往要经过自己的不断努力和踩在前人的肩膀上，所以，岗前培训和员工技能提升是十分必要的。本公司的岗前培训仅仅限于公司基本资料，各项规章制度，将技能培训的重任放在技术指导身上。公司一线员工流动率高，一边是面对公司不断增产的要求，一边是面对一群没有工作经验的新人，加之公司对技术指导这一职位的职能不明确，他们并没有起到理想的效果。从另一方面说，公司忽略了对技术指导的培训，对于他们的职位，不仅仅需要技术，还需要沟通和指导能力的提升。当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中层领导能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。 3、干起来不顺畅；

如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。公司亦然，修一台唯一的机器要少则一周，多则一两个月，何来产能？一种工艺明显有缺陷需要更改，要等主管确认，公司QC确认，设计部确认修，还要HALO公司确认，这么繁琐的流程，

谈什么效率？员工的热情慢慢在繁琐的流程、无休止的等待中消耗，慢慢的就变得不主动做事了。 4、不知道干好了有什么好处

古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。换在我们内部，在制定激励政策犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。由于一线员工不会注重说企业长期战略发展等问题，他们往往关心自己是否多劳多得，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。 5、知道干不好没什么坏处

如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、行政部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要高管根据经验评估，而高层往往是根据该部门主管的总结来了解，如果高管没有做到从各方面合理公平的评估其绩效，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。考核指标不合理，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，就像季度之星，往往是人缘好的人获奖，不能给大家一个有说服力的理由。处罚不重或没有处罚也比较常见，无规

矩不成方圆，车间中往往存在这样的现象：有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马，能包庇就包庇。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。 三、解决执行力低难题的方法

解决问题的方法总比问题多，前提是我们先要承认不足，不为自己找托辞。清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。 1、目标明确

每个部门都要有自己的目标，目标必须是有时间限制、可实现、可量化的。目标管理往往是上级定目标、下级讨价还价而已，而计划管理也不过是走走形式每年年初写个工作计划罢了使目标明确的另一个辅助手段是工作清单，将总目标分解成细目标，每天完成一些，离总目标就越来越近了。如果每个人都养成有工作清单的习惯。

此外，必须有实现目标的决心。\有多大的决心，做多大的事。\为何是决心 领导者的行为决定其他人的行为。没有一定要完成这个项目的决心，就最好不要做这个项目，否则不但浪费了人力、物力，还会失去员工对你的信任，在你下一次做出决策时，就会得不到员工的支持。公司从去年进行ERP的改造，到现在还是怨声四起，业务部门执行不力，改造深入不下去；采购、仓库没有很好地沟通合作，EPR错漏百出。按这种态势发展，必将瘫痪！改造的过程是艰苦的，但是我们要坚信改造会让我们更进一步。

2、方法可行

执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要实际情况情况充分论证，就像研发一件新的产品，一线生产员工是对产品是否合理最有话事权的人，无论设计的图纸多么完美、多么精细都不能离开生产，所以，当需要对一样重要的事情或新事物新领域拍板时，必须有全局性的可行性分析。支持可以是技术指导，也可以是内部或外部培训，要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；\在计划的制定过程中，如果执行者不参加，上下级之间没有良好沟通，执行者对管理者制定的这个计划缺少认同感，那么由此将导致被动执行。员工不是积极、主动地去完成计划，效果又怎么会好呢？任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善及防止同类错误再次发生。执行过程中，员工会碰到各种各样的问题，或者发现更好的解决方案。对这些信息，要建立一个反馈的渠道进行收集。对收集到的问题，提出解决办法，及时处理；对员工提出的好的建议，积极采纳 3、流程合理

我们在建设ISO的过程中，提到流程的重要性，公司流程在形式上没有问题，但在执行中表现出不合理。如责权利不对等，会造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到林生

那里。所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。

4、激励到位（胡萝卜加大棒）

所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。 激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能奖一部ipad 2”，要比说“你今年完成任务能拿多少奖金”要有吸引力。兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。

胡萝卜就是激励，大棒就是惩罚。分明的奖罚措施也是保证执行的重要条件，否则人们就没有动力为公司做出更大的贡献。其次，胡萝卜要大，大棒要狠。风驰传媒董事长李践说的一句话很到位：“奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊肉跳。”我们有完善的奖罚条例，却没有落实到位。在执行过程中，我们害怕罚得太重失去员工，但是如果有法不依，执行不严，规章制度形同虚设，失去的不仅仅时个别违规的员工，更有可以能是扰乱公司秩序，无法正常运作。 5、考核有效

考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。考核指标不合理

的现象并非鲜见，如说公司对生产出产品的数量作为考核指标，而忽略了返工率和出仓率，容易导致大量不合格品堆积在车间、仓库。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。在考核原则中，应该要求对企业的高、中、低层员工均要进行考核，但在侧重点上应有所区分。比如对基层工作人员来说，考核重点应放在工作态度、工作能力、工作业绩上；对高级管理人员考核，应注重履行职责和企业整体效益上。同时，考核还应实事求是、客观公正，保持一定的透明度，避免黑箱操作。

绩效是把双面刀，奖罚并进。处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。

所以说，执行力差是管理者及管理水平的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。

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