员工关系管理学

HR经理人必修 《员工关系管理学》

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教 学 内 容 员工关系管理概述 员工关系理论 员工招聘录用管理 员工参与管理 沟通与满意度调查 纪律管理 离职与裁员管理 如何处理工会关系 劳动争议预防和处理技巧 课时 4 5 4 4 4 5 5 4 5 40

第一章

员工关系管理概述

开篇案例

第一节 员工关系的概念

一、员工关系的含义

二、员工关系与劳动关系、劳资关系的联系 三、员工关系的内容 四、员工关系的特点

第二节 冲突与合作：员工关系的实质

一、员工关系的本质 二、为什么选择合作 三、为什么选择冲突 四、冲突合作的表现方式

五、员工关系的价值取向：一元论与多元论

第三节 员工关系的外部环境

案例分析

存在事实劳动关系 合同不能随便解除

小罗在某网络公司工作。2008年3月，他发现自己的劳动合同即将到期，于是，要求公司人事部与自己续签劳动合同。“公司正准备换CEO，等新的CEO来了再说吧。”人事经理给了他这样一个答复。半个月过去了，小罗的合同已经过期，公司还没有跟他续订合同。又过了一个多月，新CEO终于上任了。新官上任三把火，这位新官的第一把火就烧在了人的身上——决定大幅裁员。小罗跟其他一些员工一样，收到了公司发出的终止劳动合同通知书。小罗办完离职手续后，找到人事部，要求公司向自己支付经济补偿金，没想到却遭到了人事经理的拒绝。“你的劳动合同是到期终止，不是中途解除，所以，没有经济补偿金。”人事经理这样解释道。“可是，我的合同时一个月前到期的，你们当时没有终止呀。”小罗觉得有点委屈。“不管怎么说，合同到期后，公司没有再跟你续，就可以随时跟你终止劳动关系。”人事经理态度很强硬。小罗走在回家的路上，脑子还是转不过弯来：难道劳动合同过期后，公司不立即终止也不续订，以后就可以随时解除，甚至连补偿金也可以不给？

分析提示：本案中的网络公司虽然开始时和小罗订有劳动合同，但在劳动合同到期时，既没有终止又没有续订，双方当事人处在了存有劳动关系但没有劳动合同的状态，属于形成事实劳动关系。网络公司以换CEO为理由，拖延续订劳动合同，这在法律上不属于有正当理由，仍然属于无故拖延不订。所以，此时，网络公司已经不能采用终止劳动合同的办法结束与小罗之间的劳动关系了。即使小罗同意公司的提议，了断双方的劳动关系，也只能属于双方协商解除劳动关系。网络公司至少也应按有关规定向小罗支付解除劳动关系的经济补偿金。

第一章 员工关系管理概述

第一节 员工关系的概念

重点概念：员工关系

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一、员工关系的含义

员工关系是组织中由于雇佣行为而产生的关系，是人力资源管理的一个特定领域，良好的员工关系管理是企业留住人力资源的法宝。

员工关系的基本含义，是指管理方与员工及团体之间产生的，由双方利益引起的表现为合作、冲突、力量和权力关系的总和，并受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的影响。 员工关系具有两层涵义，一是从法律层面双方因为签订雇佣契约而产生的权利义务关系，亦即彼此之间的法律关系；另一方面是社会层面双方彼此间的人际、情感甚至道义等关系，亦即双方权利义务不成文的传统、习惯及默契等伦理关系。

“员工关系”一词源自西方人力资源管理体系。在西方，最初由于劳资矛盾激烈、对抗严重，给企业正常发展带来了不稳定因素。在劳资双方力量博弈中，管理方逐渐认识到缓和劳资冲突、让员工参与企业经营的正面作用。随着管理理论的发展，人们对人性本质认识的不断进步，以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。

员工关系管理贯穿于人力资源管理的方方面面，从把员工招进来的第一天起，员工关系管理工作就开始了。而且员工关系不能外包，因为做好员工关系管理，必须对企业文化、员工特性、企业面临的环境要有清楚的了解。

企业把组织内的“第一资源”即员工当作“客户”对待，上升到理论，就是“员工关系管理”。广义上讲，包括各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系和影响，以实现组织目标。狭义上讲，主要指企业与员工之间的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，以提高员工满意度，支持企业目标实现。员工关系具有密切性、稳定性、可控性和相互依存性的特点。

员工关系管理的目标，应该是做到“让员工除了把所有精神放在工作上之外没有其他后顾之忧”。在这一目标之下，有很多具体工作可以展开，可以涉及员工的衣、食、住、行、娱乐等，都可以有员工关系管

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理发挥的空间。员工关系管理是一种“无形服务”，这种服务包括“沟通、冲突处理、职业发展顾问等”内容，并以“公平、信任”为战略建立的基础。

实践告诉我们，良好的员工关系管理不仅帮助企业赢得人才、留住人才，而且可以使企业管理和业务运作效率大幅提升。

二、员工关系与劳动关系、劳资关系的联系

员工关系又称雇员关系，与劳动关系、劳资关系相近，它以研究与雇佣行为管理有关的问题为特殊现象。员工关系强调以员工为主体和出发点的企业内部关系，注重个体层次上的关系和交流，是从人力资源管理角度提出的一个取代劳资关系的概念，注重和谐与合作是这一概念所蕴涵的精神。

格斯特（1995）将传统劳动关系和人力资源管理的关键因素进行了对比，如表所示： 1 2 3 4 纬度 心理契约 行为参照 员工与企业关系 组织设计 劳动关系 遵守契约 遵循标准、习惯和实践经验 表现为低信任、多元、集体主义 人力资源管理 强调奉献精神 强调价值观、使命 表现为高信任、一元、个人为中心 灵活角色、扁平组织结构、团队工作、正式角色，等级体系, 劳动分工，管理控制 自我管理、自我控制 （一）员工关系的人力资源管理方法 1．提倡雇员的奉献精神； 2．强调相互关系；

3．组织各种沟通作为补充，例如团队简报，传统的集体谈判——即雇主个人或团体不是通过他们的代表，而是直接与雇员沟通；

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4．集体谈判变成个体合同；

5．员工参与，例如质量研讨小组，或质量提高小组在质量方面持续施加压力——总的质量管理； 6．在工作安排上具有更多灵活性，包括培训工人的多种技能，以便更有效地利用人力资源，有时需要创造一个为“骨干”工人提供更安全的工作条件；

7．强调团队工作；

8．协调所有雇员的雇佣条款。 （二）员工关系的目标

员工关系在不同时期、不同的企业有其不同的特点，但劳资双方在利益上的对立统一关系是永恒存在的。它是以加强和巩固伙伴关系为原则、以双赢为目标，使员工关系向良性方向发展。

人力资源专业人员作为劳动关系专家，要与工会及其代表直接打交道，有责任维持雇员参与机制，管理雇员并沟通问题。他们能够也应当在开发员工策略政策中发挥主要作用。这些策略和政策旨在：

1．营造满意的雇佣关系，特别是关注心理契约的重要性；

2．与员工建立稳定合作的关系，承认员工持股，将冲突降到最低； 3．通过雇员参与和沟通的机制培养雇员的责任心；

4．培养相互关系——通过营造管理者和雇员共有价值观基础上的企业文化，来培养完成企业目标的向心力；

5．澄清与工会的劳动关系机制，在伙伴的平等关系基础上与它们建立和谐的关系。 三、员工关系的内容

员工关系管理工作的重点主要是人际关系管理、劳动关系管理、沟通与交流管理、民主参与、企业文化和企业精神管理。目前员工关系管理已成为企业主动倡导的工作。

（一）劳动争议处理

员工入离职面谈及手续办理，员工申诉、人事纠纷和意外事件的处理。 （二）员工人际关系管理

引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。 （三）沟通管理

保证沟通渠道的畅通，引导企业与员工之间进行及时双向沟通，完善员工建议制度。 （四）员工情绪管理

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组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、监测及处理，解决员工关心的问题。 （五）企业文化建设

建设企业文化、引导员工价值观，维护企业良好形象。 （六）服务与支持

为员工提供有关国家法律、企业政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活的关系。 （七）员工关系管理培训

组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。

此外，员工关系管理还包括工作场所的安全和健康、员工援助计划（EAPS）、工会关系的融洽、危机处理等。

重点概念：对等性义务、非对等性义务 四、员工关系的特点

（一）密切性、稳定性、可控性、相互依存性 （二）个别性与集体性

个别性：个别员工与管理方之间的关系，主要特点是员工在从属的地位上提供职业性劳动，而管理方给付报酬的关系。

集体性：员工的团体如工会，为维持或提高员工劳动条件与管理方之间的互动关系。 （三）平等性与隶属性

平等性：在签劳动合同之前就劳动条件协商时，并不存在从属地位关系。在劳动关系存续期间，就劳动条件的维持或提高与管理方协商时，也无服从的义务。

隶属性：以劳动换取报酬，处于从属地位提供职业性劳动，是员工的主要义务。在劳动过程中有服从管理方指示的义务。

（四）经济性、法律性与社会性

经济性：员工通过提供劳动获取一定的报酬和福利，在员工关系中含有经济性要素。 法律性：在法律上是通过劳动契约的形式表现。

社会性：员工在获取经济利益的同时，还要从工作中获得作为人所拥有的体面、尊严、归属感、成就感和满足。

（五）对等性与非对等性

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对等性义务：是指一方没有履行某一义务时，他方可以免除另一相对义务的履行。如提供劳动与支付劳动报酬之间具有对等性。

非对等性义务：一方即使没有履行某一相对义务，他方仍不能免除履行另一义务。如员工提供劳动与管理方的照顾义务；员工的忠实义务与雇主的报酬给付；员工的忠实义务与雇主的照顾义务之间则均无对等性。

对等性义务属于双方利益的相互交换，非对等性义务则属于伦理上的要求。

第二节 冲突与合作：员工关系的实质

重点概念：合作、冲突 一、员工关系的本质

员工关系的本质是双方合作、冲突、力量和权力的相互交织。 （一）合作

管理方与员工要共同合作，进行生产，遵守一套既定的制度规则，双方以集体协议或劳动合同的形式，甚至是以一种心理契约的形式，规定相互之间的权利义务，是非曲直。

（二）冲突

同时由于双方的利益、目标和期望常常会出现分歧，产生冲突，甚至彼此背道而驰，因而冲突也在所难免。冲突的形式，对员工来说，有罢工、旷工、怠工、抵制、辞职等；对管理方而言，有关闭工厂、惩罚或解雇等。

（三）力量

双方选择合作，还是冲突，取决于双方的力量对比。力量是影响员工关系结果的能力，是相互冲突的利益、目标和期望以何种形式表现出来的决定因素。

力量分为劳动力市场的力量和双方对比关系的力量。 1．劳动力市场力量

劳动力市场力量反映了工作的相对稀缺程度，是由劳动力市场供求中的稀缺性决定的，一般而言，员工技能越高，其市场力量就越强。

2．双方对比关系的力量

双方对比关系的力量是指员工进入组织后所具有的能够影响管理方的程度，其中尤以退出、罢工、岗位三种力量最为重要：

（1）“退出”是员工辞职给用人方带来的成本，如寻找和培训顶替辞职员工的费用；

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（2）“罢工”是员工停止工作给管理方带来的损失；

（3）“岗位”主要是由于在岗员工不服从、不配合用人方的工作安排而带来的管理成本的增加。 （四）权力

在员工关系中，管理方享有决策权力。权力是管理方拥有的决策和权威，即对员工进行指挥和安排，以及影响员工行为和表现的各种方式。拥有权力，使管理方在员工关系中处于主导优势地位，但这种优势地位也不是无可争议的，在某些时间和场合，可能会发生逆转。

第二节 冲突与合作：员工关系的实质

二、为什么选择合作

合作，是指管理方与员工要共同生产产品和服务，并在很大程度上遵守一套既定制度和规则的行为。这些制度和规则是经过双方协商一致的，协议内容非常广泛，涵盖双方的行为规范、员工的薪酬福利体系、对员工努力程度的预期、对各种违反规定行为的惩罚，以及有关争议的解决、违纪处理和晋升提拔等程序性规定。

员工关系理论一般认为，合作的根源主要是：“被迫”和“获得满足”。 （一）“被迫”

“被迫”是指员工迫于压力而不得不合作，即雇员如果要谋生，就得与雇主建立雇佣关系。而且如果他们与雇主利益和期望不符、或作对，就会受到各种惩罚，甚至失去工作。即使雇员能够联合起来采取集体行动，但长期的罢工和其他形式的冲突，也会使雇员收入受到损失，还会引起雇主撤资不再经营，或关闭工厂，或重新择地开张，最终使雇员失去工作。事实上，员工比雇主更依赖这种雇佣关系的延续。而且从长期而言，他们非常愿意加强工作的稳定性、获得提薪和增加福利的机会。从这个角度讲，利益造成的合作与冲突同样重要。

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（二）“获得满足”

1．员工基于对雇主的信任而获得满足

这种信任来自对立法公正的理解和对当前管理权力的限制措施。对这种信任产生的原因，主要有三种解释：一是，认为工人在社会化的过程中处于一种接受社会的状态，企业可以通过宣传媒体和教育体系向工人灌输其价值观和信仰，减少工人产生“阶级意识”的可能性，工人被塑造成“团队成员”，而非“麻烦制造者”。二是，认为大多数工人都是很现实的，他们明白没有其他可行的选择可以替代当前的制度安排，并认为从整体上看，当前体系运行得还不错。三是，认为工人的眼界有限，他们总是与那些具有相似资格的其他人进行比较，并且相信只要他们在这个圈子里过得不错，就没什么好抱怨的。因而那些从事“较差”工作的工人往往很乐于工作。

2．大多数工作都有积极的一面，是员工从工作中获得满足的更重要的原因

调查显示，当今欧美国家大多数员工对其工作都有较高的满意度，认为自己已经“融入”到工作中，并且觉得工作不但有意义，而且也是令人愉快的。即使有时会感受到工作压力、或者工作超负荷、或者对工作缺乏指挥权，但他们仍然乐于工作。

3．管理方也努力使员工获得满足

管理主义学派提倡的“进步的”管理手段，以及雇主出于自身利益考虑向员工做出的让步，都在一定程度上提升了员工的满意度。这些措施减少了冲突的根源的影响，加强了合作的根源的影响。

三、为什么选择冲突

劳资双方的利益、目标和期望不可能总是保持一致，相反经常会出现分歧，甚至背道而驰。 （一）冲突产生的内在根源 1．客观利益差异

西方劳动关系学者认为，对利润的追求意味着雇主和工人之间的利益存在着根本的、本质上冲突。在其他条件不变的情况下，雇主的利益在于给付员工报酬的最小化，以及从员工那里获得收益的最大化。同样，在其他条件不变的情况下，雇员的利益在于工资福利的最大化，以及在保住工作的前提下尽量少工作。勿庸置疑，雇主与员工之间的利益是直接冲突的。从这个角度而言，冲突已经超出了工作设计本身所包括的工资福利问题，因为工作设计的目标，是使工作组织中非技术工人的比重加大（这样可以少付工资），并使工人工作努力程度和产出最大化。在雇主来看，工作设计无疑是提高效率的有效手段，但从工人的角度来看，却意味着为保住工作不得不付出更加辛苦的劳动。劳动关系内部存在着深层次冲突，虽然这种冲突会随着具体条件不同表现出不同的形式，但这种深层冲突本身是不会改变的。

2．雇用关系的性质

在组织中员工与管理者是一种管理与被管理的关系，虽然企业实行了产业民主，但员工获得的权利与法理上应该具有的权利之间仍有很大的距离，雇佣关系的性质是冲突产生的深层根源。冲突存在的深层原因是：在一个崇尚个人自由和民主的社会，劳动者不愿意处于从属地位；更重要的是，管理权力的分布不是雇员的利益所在，而是资本所有者的利益（利润）之所在。劳动合同虽然可以规定一些内容，但不可能包罗万象，一些内容，比如对工作的预期和理解等并不完全是用书面形式进行约定，有时它是建立在一种

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“心理契约”的基础之上，建立在双方对“工资与努力程度之间的动态搏弈”结果之上。即使在雇员个人与雇主签有正式书面合同的情况下，也会因对合同条款内涵的理解和解释不同产生冲突。在管理方单方引入新的管理规则，变更、破坏心理契约时，这种冲突更为明显。

（二）冲突产生的外在根源 1．广泛的社会不平等

自20世纪80年代以来全球收入差距不是在缩小，而是在逐步拉大，各国的基尼系数总体呈上升趋势。以美国为代表的许多发达国家，经济增长的成果仅仅被少数人所有，多数人分享到的经济增长相对很少。

2．劳动力市场状况

法律对工人结社权及集体谈判权的确认，民主权利逐步延伸到工作场所。工会作为工人代表，参与雇佣条件的谈判和决策。工人获得了大量权利，在与管理方的斗争中保护工人利益免受管理方独断和不公平政策的损害。国家还通过制定就业标准法、职业健康和安全法、公平就业法等相关劳动法律，保护工人权益不受侵害。社会保障政策也为工人提供了基本安全保障，使工人免受太大的生存压力，减少工人受剥削的程度。但同时工人在劳动力市场上仍要面临很多问题，失业率不断上升不仅对劳动者寻找工作带来更大难度，同时也使用人方因为有过多的选择机会而表现得更加挑剔。

3．工作场所的不公平

垄断与非垄断行业之间，不同地区、不同部门的工作场所之间的不公平。工作场所中的性别歧视仍十分显著。

4．工作本身的属性

通过工作分析和工作设计本身，实现劳动成本的最小化和对工人控制程度的最大化。这些政策，使工人的工作过度紧张和超负荷，工作范围过于狭隘。工人附属于机器，造成工作的高度分工和人性的异化。

这些原因，都不同程度对员工的行为和劳动关系产生影响。需要注意的是，这些根源共同作用于劳动关系所产生的影响，比它们单独影响的简单相加要大得多。这些冲突的共同存在和相互加强使冲突成为员工关系的本质属性之一。虽然冲突的根源使劳动者不愿意工作，但是合作的根源又使更多的劳动者选择了从事工作。从总体上看，世界上大多数劳动者在从事工作，这就是合作的根源发挥作用的结果。

四、冲突合作的表现方式

劳动者对工作产生了一种复杂而矛盾的心理：一方面由于合作的需要他们表现出对工作的高度认同感，另一方面又因为冲突的必然存在而会产生不断的抱怨和忧虑，二者相互依存和对立。冲突的表现方式有：

（一）罢工

罢工是冲突最为明显的表现形式。因为罢工使双方都要付出成本，因而单纯从经济学角度讲，罢工是非理性的行为。然而，仅仅从经济学角度考察罢工，难免失之于狭隘和片面。由冲突的根源所导致的潜在的矛盾，逐渐积累，并在一定的条件下以罢工这种激烈的形式释放出来。罢工同样也呈现出一些规律，当

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雇主破坏了明确的规则和心理契约时，就可能引发工人罢工。罢工不仅是工人为了获得更好的工资和工作条件而对付雇主的手段，也是一种表达工人集体意愿的途径，工人通过这种方法来反映自己的不满，并以此对他们认为不公平或不合理的雇佣行为进行反击。也就是说，罢工从经济学角度而言虽然不经济，但从劳动者角度而言，却非常理性。罢工看上去是个经济问题，实际上罢工是工会代表提出经济利益的诉求渠道，是工人被压抑的敌视情绪的宣泄方式。劳动关系理论一般认为，罢工是表示集体不满的惟一有意义的形式。

（二）冲突的其他形式

除了罢工，冲突还有其他形式，其中最为明显的是各种“不服从”行为，例如“工作松懈”或“低效率地工作”、怠工、以及主观原因造成的缺勤等。其他冲突表现形式还有“退出”行为，或称辞职。实际上很多员工辞职并不是因为有更好的选择，而是因为他们不能忍受雇主的态度和行为，以及雇主提供的工作条件。在这种情况下，辞职成为回敬雇主和恢复自尊的最终行为。

（三）权利义务的协商

另一个不太明显的冲突形式产生于工人与其上级的日常交往中。工人及其上司之间的关系是高度等级化的，管理者力图从工人那里获得更高的绩效水平，而员工的反应是，如果上司准备了更多回报，则会服从监督和管理，否则会给予拒绝。例如，工人也许会因为赶订单而加快工作节奏，但作为回报，他们会要求在此之后工作的节奏相对松弛一些或有一段非正式的间歇。如果管理者没有准备这些回报或其他替代方法，就不可能实现这种合作。员工关系正是通过这种“付出——获得”的方式形成了早期的心理契约。从这个角度而言，心理契约也属于“协商后的秩序”，这种秩序反映了员工关系存续期间员工与管理方之间的“付出—给予”关系。

冲突的表现形式包括低效率、怠工、非法罢工、缺勤率增加，以及辞职率不断增长等。在没有工会的地方可能会建立工会，在本来就存在工会的地方冲突会更加尖锐，甚至会出现“同意才工作”原则的协商新机制，即只有在管理方明确同意工人提出的要求后，工人才开始工作，否则工人拒绝做任何工作。工会成员为了准备集体谈判可能举行罢工游行。

五、员工关系价值取向：一元论与多元论 （一）一元论

1．强调权威和忠诚的单一核心价值取向。认为每一个工作场所都是一个完整、和谐的整体，不同的员工为了共同目的走到一起，作为一个团队工作，以实现管理方制定的组织目标。

2．无论是在劳动者、所有者还是管理者之间，也无论是在提供技术、知识、还是经验的工人之间，都没有利益冲突。

3．管理方和被管理方都是整个“团队”的一部分，管理者制定目标，其他人执行目标。在此环境下，企业将成功实现其目标，雇员也将成功地保留其工作和收入。

4．就业组织被视为一个相互合作的利益共同体。一般而言，管理者普遍持一元观点，人力资源管理哲学强调奉献和相互依存，其基础是雇员关系的一元观。

（二）多元论

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1．多元论观点则承认冲突，甚至认为在工作场所冲突的存在是不可避免的。

2．认为在任何工作环境中都存在着不同利益和信念的群体，因此，组织必须要在不同利益群体之间寻求持续的妥协，组织面对的是“一个关系复杂、紧张，必须对不同要求和主张进行控制的联合体。”

3．多元论将组织视为一个多元社会，包含了许多不同的利益和目标，而这些利益和目标必须保持在某种均衡的状态。

（三）一元论的观点

一元论观点面临的争论在于组织内部利益群体间的任何形式的冲突或争议，都被看作会对组织产生本质性的危害，管理方的决策和意志绝不能受到挑战和质疑。如果确实产生了冲突，持这一价值观的管理者会发现很难理解冲突产生的原因。这时只能有两种解释：

第一，沟通失败，即组织没有清晰地向员工传达其目的，或者没有充分解释做出调整、变化的原因； 第二，因为某些人的煽动、蛊惑或者企业在招聘阶段选人不当。

如果是沟通失败，则可以通过增进交流加以解决；如果是后者，则要通过解雇或终止其劳动关系来解决，偶尔组织也会把管理上的困境归于员工的不满。

按照一元论观点，工会的存在会分散雇员对企业的忠诚感，所以应尽量消除或避免成立工会，以防止或制止任何冲突的产生。

（四）多元论的观点

工会是法律承认的在工作场所有权代表劳动者利益的合法组织，工会不仅是劳资冲突的发起者，而且也被看作是争议的调整者，对于调整雇员与雇主之间因确定工资产生的争议，以及就业合同的谈判发挥着重要作用。

通过共同确立的程序性规则可以使劳资冲突制度化，促使双方互相让步，达成协议，从而降低潜在冲突可能引发的破坏性。

集体谈判被认为是规范和调整劳资之间利益关系的最好形式。

“多元论体系框架的价值，在于它既关注了工会所起的决定性作用，又阐明了工会获得合法性的基础——它以代理制度为特征，代表工人参加到对日常事务的共同决定机制中来。它的价值，主要体现为其方法论上的意义，而不在于具体结果如何。”

第三节 员工关系的外部环境

影响员工关系的因素除了就业组织内部的因素之外，还有很多环境因素，这些因素被称为员工关系的外部环境。这些环境因素可以归纳为五方面：经济环境、技术环境、政策环境、法律和制度环境，以及社会文化环境。

一、经济环境

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经济环境，一般包括宏观经济状况，如经济增长速度和失业率；也包括更多的微观经济状况，如在某一特定产品市场上雇主所要面对的竞争程度。经济环境影响员工关系的例子很多。比如，作为经济外部环境因素的失业率如果很高，就会减少劳动者凭其技术和能力获得工作的力量，即减弱他们的劳动力市场力量，从而影响其对工作的预期。再比如，在同行业工资普遍上升的情况下，企业可能就会面临更大的员工要求增加工资的压力。

经济环境能够改变员工关系主体双方的力量的对比，一方面，经济环境可能来自劳动力市场的变化，直接影响双方的劳动力市场力量的消长；另一方面，经济环境也可能来自厂商所要面对的要素市场，那么，要素市场的变化通过影响雇主的生产函数和员工的消费函数来改变双方的成本收益，从而带来各种关系的力量的变化。同样，偶发的经济冲击，以及有规律的经济周期都影响就业组织内部的劳动关系调整机制。经济冲击往往会造成产量的骤减，不同的企业会因为对未来预期的不同而制订不同的人力资源政策。在经济周期的影响下，就业组织内部的调整也会随着经济的起落而变化。一般来说，经济处于繁荣阶段，员工的力量就会强些，管理方会做更多的让步；而经济处于低谷阶段，管理方让步的空间很小，员工的力量相对较弱，在谈判和冲突中处于更为不利的地位。

经济环境往往会首先影响员工的工资福利水平、就业、工作转换，以及工人运动和工会的发展，其次会影响到产品的生产、工作岗位的设计、工作程序等，最后可能会间接影响劳动关系的整体状况。

二、技术环境

技术环境的内容包括产品生产的工序和方式，以及采用这些工序和方式所必需的资本密度（人均资本投资量）的程度、产品和工序是否容易受到新技术的影响、工作是否复杂和需要高水平的知识和技能。如果企业的产品易受新技术影响（比如IT产业）或者企业是资本密集型的（比如轿车生产商），那么员工不服从管理会给管理方带来更多的成本，因而员工岗位的力量就会增强。相反，那些不易受新技术影响（比如民族手工编织业）或者低资本密集度的行业（比如餐饮业），员工岗位的力量就弱些。

同样，技术环境的变化也会改变劳动力市场上不同技术种类工人的供求状况。例如，近年来随着我国IT产业的兴起，计算机、网络方面的人才需求量成倍增加，这类人才的劳动力市场的力量上升，因而在员工关系中的优势更大些。

三、政策环境

政策环境是指政府的各种政策方针，包括货币政策和财政政策、关于就业的政策、教育和培训的政策以及其他政策。例如，作为政策环境的政府教育和培训政策，能够提高劳动力的素质和技术水平，最终影响由雇主提供的工作种类，以及工资和工作条件。

（一）在诸多政策环境中，就业政策对于劳动力市场以及就业组织中的员工关系的影响最为直接。它往往通过对供求状况的调整来改变双方劳动力市场的力量，以经济激励和惩罚措施来改变双方在就业组织内部的关系的力量。例如，我国出台了促进残疾人就业的政策，对残疾人的比例达到一定标准的就业组织给予税收、费率等方面的优惠。这些政策从客观上促进了企业雇佣更多残疾工人。

（二）教育和培训政策主要作用于人力资本投资的供求，改变劳动者的知识技术结构，从而改变不同种类的劳动力市场供求和企业的资本/劳动比重。因此，教育和培训政策对于劳动关系具有更加长期的影响。

（三）货币政策和财政政策也会通过宏观经济环境来影响各营利组织的劳动关系。另外，这两种政策还可以通过影响资本的价格，改变资本和劳动的价格比率来影响企业的雇佣决策和企业的劳动关系。

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四、法律和制度环境

法律和制度环境是指规范雇佣关系双方行为的法律和其他力量的机制，这些机制规定了双方的权利义务，并具有相对的稳定性。比如，我国《劳动法》规定了集体谈判中双方的权利义务、雇员的最低工资、健康和安全保护等。法律要求雇主承认工会，并同工会进行集体谈判，这一规定作为法律制度外部环境，提高了工会有效代表其会员的能力，进而影响了工会会员的工资和工作条件。

市场经济国家在规范劳动关系，保护劳动者权益方面，制定了比较完善的法律体系，法律和制度是政府调整劳动关系的最基本形式。

五、社会文化环境

社会文化环境由各国、各地区甚至各工种的主流传统习惯、价值观、信仰等组成。如果社会文化外部环境表现为笃信工会的重要性和积极作用，那么，政府和企业就会通过制定政策，提高工会的密度，扩大工会的影响力。文化的影响是潜在、不易察觉的，它是通过社会舆论和媒介来产生影响，对于违反社会文化规则的个人和组织，虽然惩罚不像法律那样具有强制性，但其作用却不可低估。

第一章 员工关系管理概述

案例分析

案例：2002年12月托普人事地震突发[1]

2002年7、8月托普集团实行了招聘“5000软件工程师的计划”。陈某等员工经过层层筛选，进入托普鞍山软件园工作，试用期为3个月。2002年12月12日是鞍山这批员工试用期的最后一天，陈和其他同事被告知，公司将进行战略调整，员工必须到成都等西部地区从事电脑销售工作，如不在规定时间内答复，将视为自动辞职，公司不承担任何责任。与此同时，类似事件也在托普遍布全国的近30个软件园中上演。

托普集团副总裁解释说，“在我们看来，这只不过是一次正常的内部人事调整，公司每年在年终时都会有类似的举措”。2002年10月11日，托普集团董事局已向全体员工发布通知，宣布托普集团实行战略转型，全面向增值服务进军。为了配合这次转型，将对所属各大专业集团公司进行全面的人事整合。集团总部的整合已在10月13日正式开始。但“让我们感到非常意外的是，新员工对此次调整的反应是如此的激烈”，“而表现最为突出的又是沈阳、威海和鞍山三地。

员工反应最激烈的是合同问题。在沈阳、威海和鞍山三地共涉及到124名新员工的分流和调整，按照董事局的计划，三地分别留下10名软件设计的骨干人员，其他人员则就近分流到集团的市场销售部门从事技术服务。员工认为，在人员调整上，管理方明显是在刁难。因为东北软件园的大部分员工被要求往四川、西安等地区调动，而成都的员工被要求调往深圳。而且是将软件工程师们分流到主要负责硬件服务的集团从事电脑销售服务工作。而且公司是在利用试用期末裁员。

托普集团负责人则解释：这样调整是为了让员工更好地融入托普的文化，并不存在故意刁难。而且让软件工程师去一线接触市场对其今后从事软件设计开发工作很有帮助。至于是否是利用试用期末裁员？公司解释说，这次调整主要根据员工在3个月培训期间的表现以及考核成绩进行重新评估的，对表现欠佳的员工在按合约发完工资之后劝其辞退。

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但员工则说，在三个月试用期中，几乎没有得到任何具体的工作指示，仅仅做了一些内部模拟测试，培训的主要内容包括军训、企业文化培训和编码培训。因而认为在试用期接近结束时“劝退”，其实就是变相裁员。

调整叫停。“十二月”事件之后，员工选出代表和集团工作组进行谈判。超出预想的震动局面让托普集团管理高层措手不及。12月16日调整暂停。各专业集团高层负责人汇聚总部上海，针对调整中出现的问题和现象商讨对策。12月17日，托普董事局办公室又发出《关于托普集团业务调整及人员整合相关事项进一步明确的通知》，通知内容包括：（1）对无法安排的员工处理办法：资深员工：可由董事局统一安排；工作满三年的骨干向各专业集团董事会报告，工作不满三年的写出个人事迹资料，先向专业集团董事会报，再报董事局。（2）无法安排的按劳动法解聘。

针对反应较为激烈的沈阳、威海和鞍山地区，集团重新派出了工作小组，专门对此事进行处理。工作组与员工进行了充分沟通，一些细节问题也都得到了很好的解决。在先后经历了“5000人计划”、股市低潮、还贷款等一系列事件之后，托普似乎再也不愿意承受2002年岁末的最后一次冲击波。托普高层某负责人感慨，没有想到?5000人计划?所带来的风波会如此巨大，在这个事件中，仅在股票市场上，公司就损失了7个多亿，更可怕的是，给公司和员工带来了巨大的无形的压力。

问题：

1．结合本案例，讨论员工关系的含义和实质意义。

2．结合案例，分析员工关系中的合作和冲突及其根源（原因）。

第二章 员工关系理论

是煽动罢工，还是正当维权

2001年11月12日上午，某电器厂李某接到公司人事部的一份书面通知：因李某煽动罢工，破坏生产，给公司造成巨大的经济损失，经董事会研究并请示政府部门，决定给予开除的处分，并不予结算工资。先后接到通知的还有公司的何某、刘某。

——企业违法引发停工风波。该电器厂是一家香港投资来料加工企业，有职工2000多人。2001年10月29日，由于企业存在按低于所在市最低工资标准的金额支付工资、不按法律规定支付加班工资、停工待料期间不发生活费等问题，引起职工强烈不满，以生产部门为主的1000多名职工采取在厂内静坐停工的方式，要求解决问题。停工静坐对企业起到震慑作用。停工当天，在当地劳动站的协调下，企业第一次就工资标准和加班费等问题与李某、何某、刘某等职工代表进行谈判。最终双方达成协议：企业补发低于最低工资标准部分的工资；公休日加班按法律规定支付加班费；停工待料期间向员工支付生活费；从11月份开始，与所有员工签订劳动合同，依法办理养老保险。此后，全体员工恢复上班。

——李某：停工静坐时为了维护合法权益。在谈判过程中，职工代表就担心，谈判结束、工人复工后，企业会对职工代表和罢工人员打击报复。停工风波过去大约10天后，厂方陆续解雇员工300多人，并以“煽动罢工”或“参与煽动罢工”为由开除了李某等三人。对“煽动罢工”一说，李某等人认为这是“欲加之罪，何患无辞”：罢工是由于企业肆意侵害工人权益和工人努力争取合法权利的结果，停工静坐是为了维护自己的合法权益。

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——电器厂：开除他们没有错。企业说，“他们煽动这次罢工造成了近1000万元的经济损失，公司正在请律师，追究他们的法律责任呢！”公司认为这次罢工是“有组织、有预谋”地策划的，造成了恶劣的社会影响和巨大的经济损失。公司董事会经研究后决定给予李某等人开除处理。公司有大量的证据，包括证人证言、录音录像等，证明李某等人煽动或参与煽动了罢工。

当被问及工人反映的问题是否属实时，企业也承认，低于最低工资标准支付工资和没按规定支付加班工资的问题确实存在，但这些问题的解决需要过程。对记者提出的开除职工是否履行职代会或职工大会讨论程序一事，企业答复煽动罢工已构成了刑事犯罪，企业不需要履行这些程序。

从案例我们可以看出，对于同样的行为，企业与劳动者的观点产生了根本分歧。孰是孰非，就涉及一个价值判断问题。什么样的劳动关系目标模式才是好的模式？

第一节 员工关系理论：各学派的观点

一、概述

西方学者从不同立场、理念和对现象的认识出发，对员工关系进行研究，得出了互不相同的结论，形成了比较有代表性的五大理论学派，按照从政治趋向上的“右翼”（保守）到“左翼”（激进）的顺序排列为：新保守派；管理主义学派；正统多元论学派；自由改革主义学派；激进派。

这些学派观点的相似之处在于，都承认劳动关系双方之间存在目标和利益差异。其主要区别体现在： 1．对雇员和管理方之间的目标和利益差异的重要程度认识各不相同； 2．在市场经济中，对这些差异带来的问题提出了不同的解决方案；

3．对双方的力量分布和冲突的作用持不同看法，尤其是对冲突在劳动关系中的重要程度，以及雇员内在力量相对于管理方是否存在明显劣势这两个问题上存在明显分歧；

4．在工会的作用，以及当前体系所需的改进等方面各执一词。

为便于研究，表（2—1）从七个方面比较、归纳了各学派的观点和看法： 1．主要关注的问题； 2．主要分析研究的领域；

3．对双方力量差异的重要程度的认识； 4．所设想的内部冲突的严重程度； 5．对工会在集体谈判中的影响的评价； 6．为改进雇员与管理方之间关系所开的“处方”； 7．从政治趋向上按照从“右翼”到“左翼”的排列。

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第一节 员工关系理论：各学派的观点

重点概念：新保守主义学派 二、新保守派的主要观点

新保守派也称新自由派或新古典学派，基本由保守主义经济学家组成。这一学派主要关注经济效率的最大化，主要研究、分析市场力量的作用，认为市场力量不仅能使企业追求效率最大化，而且也能确保雇员得到公平合理的待遇。

（一）新保守派一般认为，劳动关系是具有经济理性的劳资双方之间的自由、平等的交换关系，双方具有不同的目标和利益。从长期看，供求双方是趋于均衡的，供给和需求的力量保证了任何一方都不会相对处于劣势。雇员根据其技术、能力、努力程度，获得与其最终劳动成果相适应的工作条件和待遇，而且在某些企业，雇员还可能获得超过其他雇主所能提供的工资福利水平。雇主之所以提供高于市场水平的工资，是因为较高的工资能促使雇员更加努力工作，提高效率。雇主也可以采取诸如激励性的奖金分配等方法，达到同样结果。因此，假若市场运行和管理方的策略不受任何其他因素干扰，那么劳资双方都会各自履行自己的权利和义务，从而实现管理效率和生产效率的最大化。资方获得高利润，雇员获得高工资、福利和工作保障，形成“双赢”格局。

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（二）由于劳动力市场机制可以保证劳资双方利益的实现，所以劳资双方的冲突就显得微不足道，研究双方的力量对比，也就没有什么意义。若雇员不满，可以自由地辞职和寻找新工作；若资方不满，也可以自由地替换工人。所以，工会的作用就不大了，工会开展集体谈判只会对经济和社会起到负面作用，因为工会实际形成的垄断制度，干扰了管理方与雇员个人之间的直接联系，阻碍了本来可以自由流动的劳动力市场关系，破坏了市场力量的平衡，也使管理方处于劣势地位。由于工会人为地抬高工资，进而抬高了产品的价格，干涉了管理方的权力，最终会伤害雇主在市场上的竞争地位，也会削弱对雇员工作保障的能力。因此，要将市场“规律”引入工资和福利的决定过程，采用额外支付计划，使雇员的收入和绩效联系得更紧密。应该赋予管理方更大的管理弹性，减少限制管理权力的法律和法规，尤其是减少劳动法对管理方的限制。认为理想的劳动法应该使工人难以组织工会，或者即使有工会，其权力也很小。这样，劳动和资源的配置才会更加灵活，也才能提高劳动生产率。

（三）实践模式：在奉行新保守派思想的国家中，以美国模式最为典型，加拿大和爱尔兰的主流思想也是新保守主义。在发达国家中，美国的劳动法律体系虽然比较完整，但功能较弱。雇员也相信、遵从“意思自治、选择自由”的理念，只要雇主不违反国家制订的反歧视法或劳动法，就可以在任何时候、以任何理由合法地解雇工人，而无须提前通知，也无须支付解雇补偿费。因而许多人认为美国正走向“后契约”式的就业模式。在这种模式下，雇主与雇员的利益一致性很少，雇主很少向雇员提供培训机会，工作保障程度较低。雇员对雇主也没有归属感，仅仅是对经济激励做出反应。美国工会的组建率较低，工人享有的权利和工作保护较少。另外，美国的罢工发生率也低于加拿大等其他国家。一些学者认为，这反映了美国的低工会密度和低罢工力量，认为低罢工率反映的不是相互满意的关系，而是被压抑的劳动关系。事实上，美国雇佣关系是发达经济国家中最为对立的，其主要原因是美国劳动法体系作用较弱，雇主很容易隔离和瓦解一个已经成立的工会，因而造成雇主和雇员对立的环境。所以，即使罢工率并不高，但仍能说明美国雇佣关系的对立。

三、管理主义学派的主要观点

管理主义学派多由组织行为学者和人力资源管理专家组成。该学派更关注就业关系中员工的动机，以及员工对企业的高度认同、忠诚度问题，主要研究企业对员工的管理政策、策略和实践。

（一）该学派认为，员工与企业的利益基本是一致的，劳资之间存在冲突的原因，在于雇员认为自己始终处于被管理的从属地位，管理与服从的关系是员工产生不满的根源。如果企业能够采用高绩效模式下的“进步的”或“高认同感的”管理策略，冲突就可以避免，并且会使双方保持和谐的关系。这种高绩效管理模式的内容包括：高工资高福利、保证员工得到公平合理的待遇、各种岗位轮换制度和工作设计等。若这些管理政策得到切实实施，那么生产效率就会提高，员工辞职率和缺勤率就会降低，工作中存在的其他问题也会迎刃而解。

（二）该学派对工会的态度是模糊的。由于工会的存在威胁到资方的管理权力，并给劳动关系带来不确定性，甚至是破坏性的影响，所以应尽量避免建立工会。但另一方面，该学派也相信，在已经建立工会的企业，管理方应该将工会的存在当作既定的事实，同工会领导人建立合作关系。并不断强调，传统的、起“破坏作用的”工会主义已经过时，只有那些愿意与管理方合作的工会才有可能在未来生存。同样，该学派对集体谈判制度的态度也是灵活的。

（三）与新保守派相比，管理主义学派对“纯市场”经济的局限性认识，要更多一些。在劳动关系和人力资源管理方面，管理主义学派主张采用新的、更加弹性化的工作组织形式，更强调员工与管理方之间的相互信任和合作，尤其赞赏高绩效模式中的“高度认同”的内涵，包括工作设计改革、雇员参与改革，以及积极的雇佣政策。认为工会只有以一种更为认同的“伙伴角色”，来代替传统的“对立角色”，才能更好地发挥作用。

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（四）实践模式：自20世纪70年代后期起，日本劳动关系模式成为该学派主张的典范，直到90年代中期日本经济遇到困难，这一模式的影响力才开始转弱。近年来英国劳动关系的改革也在向该学派方向发展。“终身雇佣”、“年功序列”、“企业工会”是日本劳动关系的突出特点。日本模式的产生，与它的社会文化传统和价值观念、信仰有关。在日本，企业更像“家族”，雇员被当成企业终身的成员，雇主愿意对其进行投资，并提供长期的就业和工作保障。工会以企业为基础，具有明显的“企业工会主义”特征，在企业中发挥着高度合作的作用。在每年3月举行的“春季劳动攻势”中，谈判双方相互之间也没有那么直接对立，而且也不太容易引起罢工。管理主义学派认为，这种和谐劳动关系产生的原因，是管理者自身也处于与雇员同样的薪酬支付体系之中，相对而言，他们不那么容易压低员工工资。此外，因为雇员被认为是企业的“成员”，更有义务维持企业的长期发展，因此他们也愿意接受相对比较低的工资增长率。

四、正统多元论学派的观点

正统多元论学派由传统上采用制度主义方法的经济学家和劳动关系学者组成，该学派的观点是第二次世界大战以来发达市场经济国家一直奉行的传统理念的延续。该学派主要关注经济体系中对效率的需求与雇佣关系中对公平的需求之间的平衡，主要研究劳动法律、工会、集体谈判制度。

（一）该学派认为，雇员对公平和公正待遇的关心，同管理方对经济效率和组织效率的关心是相互冲突的。同时也认为，这种冲突仅仅限于诸如收入和工作保障等这些具体问题，而且“这些具体利益上的冲突，是可以通过双方之间存在的共同的、根本利益加以解决的”。相对于雇主，雇员个人往往要面对劳动力市场的“机会稀缺”——能够选择的工作种类少，如果辞职，很难再有选择机会——所以，在劳动力市场上雇员大多处于相对不利的地位。而工会和集体谈判制度则有助于弥补这种不平衡，使雇员能够与雇主处于平等地位，并形成“工业民主”的氛围。这不仅可以维护雇员的利益，确保更广泛的公平，而且对于鼓舞员工士气，降低流动率，提高生产效率具有重要意义。这些制度产生的经济效益，足以抵消高工资、高福利给雇主带来的成本，所以工会和集体谈判是有积极作用的。

（二）正统多元论学派的核心假设是，通过劳动法和集体谈判确保公平与效率的和谐发展是建立最有效的劳动关系的途径。这是战后许多国家所奉行的劳动关系制度。该学派强调弱势群体的工会化，强调更为集中的、在产业层次上的集体谈判，反对因任何偏见替代罢工工人。提出用工人代表制度等形式来保证劳动标准的推行，如建立工人与管理方共同组成的委员会，在公司董事会中要有工人代表，建立“工作委员会”（works council），工人代表可以分享企业信息、参与协商以及联合决策等。对该学派持批评态度者认为，这一模式的缺点是，工会的覆盖面具有局限性，工会与管理方过于对立，以及在存在工会的情况下工人仍缺乏参与权。

（三）实践模式：德国是实施正统多元论学派政策最典型的国家，德国模式也是该学派最为推崇的现实模式。德国模式的特色是强势劳动法、雇员参与制度、工作委员会制度、政府为工会提供信息、咨询服务和共同决策权等制度。集体谈判主要在产业级别上进行，雇主可以自愿地通过雇主协会同工会在产业层面上谈判，冲突的协商也不在工作岗位层面上进行。工会在产业层面上的集体谈判和协商，要比工作委员会在企业层面上更能发挥作用。而且，通过谈判达成的协议即使在覆盖绝大多数工人的情况下，也不要求工人必须参加工会和缴纳会费，因而，德国工会在产业层面上，具有相当大的调整劳动关系的能力。集体谈判的覆盖率很高，10个工人中有8个被集体谈判签订的协议所覆盖，德国罢工活动非常少，反映了德国的工会已经整合到德国的体制中，成为社会经济结构的一部分。集中化的集体谈判结构、工作委员会及工人代表参与管理委员会制度，为冲突的显性化提供了另外的道路，从而避免了冲突的加剧。所以，与罢工率同样很低的美国相比，德国的低罢工率非但不是一个不良表现，反而是一个制度运行良好的信号。

五、自由改革主义学派的观点

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自由改革主义学派更具有批判精神，积极主张变革。该学派十分关注如何减少或消灭工人受到的不平等和不公正待遇。

（一）该学派的观点，在五学派中内容最松散，它包括了对歧视、不公平、裁员和关闭工厂、拖欠工资福利、危险工作环境以及劳动法和集体谈判体系中的缺陷等问题的分析。

（二）认为劳动关系是一种不均衡的关系，管理方凭借其特殊权力处于主导地位。从双方地位差异这个角度看，该学派与正统多元学派、管理主义学派并没有很大的分歧。但它认为现存的劳动法和就业法不能为工人提供足够的权利保护，因为公正、平等地对待工人，往往不符合管理方的利益，也不是管理方凭借其自身能力所能实现的。因此为了确保工人获得公正平等的待遇，必须要加大政府对经济的干预。

（三）自由改革主义学派的最大特点是提出了“结构不公平”理论。该理论将经济部门划分成“核心”和“周边”两个部门。“核心”部门是指规模较大、资本密集且在市场上居于主导地位的厂商；而“周边”部门则是规模较小、劳动密集且处于竞争性更强的市场上的厂商。该学派认为，核心部门由于经济实力强，更能消化和转移附加成本，并且在核心部门工作的雇员具有更多的关系力量，所以，与周边部门相比，核心部门能够为雇员提供更优厚的劳动条件，采用更进步的管理方式。而周边部门的工作岗位相对“不稳定”，甚至是临时性的、非全日制的，容易受到裁员政策的影响。近年来，该学派将“核心”和“周边”部门的划分进一步扩展到了单个的雇主或产业的分析上。

对结构不公平的研究说明，工会的存在和集体谈判的开展是非常必要的。但自由改革主义学派同时又经常严厉地批判当前的劳动关系体系，甚至对工会也表示不满。认为在当前体系下，那些在周边部门工作的雇员，是最需要工会帮助的，但恰恰在周边部门，工会却又是最无效的。因为周边部门的工人，其罢工力量很小；管理方迫于市场竞争压力也不可能做出实质性让步。工会和管理方之间的尖锐对立，使工会无法为其成员争取更多的利益。另外，即使规模较大、在市场上颇具影响力的企业，工会作用的发挥也是有限的。工会难以战胜拥有强大权力的资方，就无法为其成员提供切实有效的保护，甚至在工会受到严重影响时，也无法有效地保全自己。近年来，在经济全球化趋势影响下，当雇主对工资福利的支出和绩效水平的提高不满时，相继采取了关闭工厂等手段，或者纷纷向海外人工成本较低的地区转移，这一现象引起了该学派的特别关注。自由改革主义学派支持强有力的劳动法和各种形式的工人代表制度，关注更广泛的经济社会政策，反对市场化，尤其是自由贸易协议，主张强势工会，认为工会应该比以往更加关心更为广泛的社会问题和事务。

（四）实践模式：瑞典模式是自由改革主义学派观点最具代表性的实例。瑞典是世界上最著名的社会福利国家之一，在传统上遵循“积极的劳动力市场”政策，临时解雇的工人享有不错的失业福利（相当于失业前收入的80%），主要用于再培训计划，以及再培训之后寻找新工作的补助。瑞典工会在国家政策和管理方面的影响力很大，他们与福利社会有密切的联系，对失业保险体系的管理负有主要责任。在集体谈判方面，在20世纪90年代早期结束了传统的集中化的集体谈判模式。如今，集体谈判很大程度上是在产业层面上进行，允许有更大的变更，谈判在各部门之间显示出了高度的协调性。另外，在瑞典任何工人团体都可以自由组成工会，其协议自动覆盖该工会所在的产业，工会的这些权利无须像北美那样，要获得法定的“承认”程序或要求。

六、激进派的主要观点

激进派具有比其他学派更加深刻的思想内涵，主要由西方马克思主义者组成。激进派所关注的问题同自由改革主义学派有许多是相同的，但它更关注劳动关系中双方的冲突以及对冲突过程的控制。 （一）该学派认为自由改革主义学派所指出的问题，是资本主义经济体系本身所固有的问题，因而其提出的政策主张的作用十分有限。

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针对不同时期、不同员工的情况，合理确定沟通的时间和次数。比如对试用期为3个月的员工，正式沟通的次数应以三次为好。一方面可以对管理者起到“随时提醒”的作用，另一方面及时沟通能给新员工“改正的机会”。员工受到关注和无人理睬，是截然不同的。管理者在与员工约谈时，要尊重员工已有的日程安排，切忌“强令指定和破坏”，因为“彼此尊重是有效沟通的基础”。

3．确定沟通地点

沟通要选择合适的地点，避免在公共区域，单位的会议室是最佳的选择。有的管理者愿意选择自己的办公室谈话，觉得自己方便，但这势必给新员工一定的“压迫感”，因为那里毕竟是“你的势力范围”。会议室处于“中间地带”，双方都会觉得公平。会议室应事先订好，免得谈话被不必要的“干扰”和“中断”。

4．确定沟通主体

直接上级与员工直接对话，具有时效性和针对性。人力资源主管作为第三方，也可以参加沟通。 5．确定沟通内容

管理者应根据不同员工在不同时期面临的问题，有针对性的确定沟通内容。比如对试用期新员工的沟通，可以从“知识、技能、态度、需提高”四个角度考虑，最好用考核表（如可以叫“试用期员工考核表”）来作备忘录。新员工来的时候都应知道自己的职责和工作目标，用打分的方式就很容易看出“需提高”的部分。打分和评语应本着“公平、公正”原则，对“要提高”的部分，管理者一定要明确指出，不能含糊。在双方认为暂时没有需要沟通的情况时，可以在“试用期员工考核表”上签字、认可，同时各留一份保存，以备后用。通常，沟通的内容及管理者需要做的工作包括：

6．注重非正式沟通

企业内部的沟通方式主要有两种：正式沟通和非正式沟通。正式沟通是通过固有的组织结构按照规定的信息传递渠道进行的信息交流和传达，如公文的传递、通知及相关信息的传达、例会和谈话等。其优点是沟通效果好、易于保密、具有较强的约束力，缺点是方式刻板、沟通速度较慢、缺乏相应的反馈和互动

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交流。非正式沟通是指通过正式沟通渠道以外的信息交流和传达方式。由于企业内部非正式组织的存在，作为社会人的企业员工往往会通过非正式渠道获取和反馈大量信息，如果能够对企业内部非正式的沟通渠道加以合理利用和引导，也可以帮助企业管理者获得许多无法从正式渠道获取的信息，在达成理解的同时解决潜在的问题，从而最大限度提升企业内部的凝聚力，发挥整体优势。

五、有效沟通的行为法则

管理者运用沟通方式和技巧，有效地与员工接触，是获得成功的重要方式。有效沟通应遵循如下行为法则：

（一）自信的态度

有自信的人常常是最会沟通的人。管理者在与员工沟通时，可以有不同的风格和作风，但要注意态度和情绪控制，避免吼叫、谩骂或争辩，过度兴奋和过度悲伤的情绪都会影响信息的传递与接受，应尽可能在平静的情绪状态下与员工沟通，才能保证良好的沟通效果。

（二）尊重、体谅他人的行为

沟通是心灵的参与，是实现真诚、信任和尊重的桥梁。管理者在沟通中不仅要善于“表达自我”，更要注意“体谅对方”。体谅就是要设身处地为对方着想，并且体会对方的感受与需要。由于你的了解和尊重，对方也会体谅你的立场与好意，因而做出积极而合适的回应，反之则会出现相反的情况。2002年8月的一天，南方某钻石厂的车间丢失了4颗钻石。当时，管理层没有选择适当的方式调查或报警，而是擅自在公司内对员工进行“搜身”并要求衣服脱光。这个事件，一时在厂内引起千层浪，并导致员工的不满……虽然大多数员工后来接受了厂方的道歉和赔偿，但遗留下的心理阴影，却永远不会抹去；剩下的6名员工，表示还要诉诸法律……。公司在处理此次事件时，显然打破了“信任”基础，“员工关系管理”也就无从谈起了。

另外，身体语言在沟通过程中也非常重要，有50%以上的信息可能是通过身体语言传递的。管理者的眼神、表情、手势、坐姿都可能影响沟通。管理者专注凝视对方还是低着头或是左顾右盼显然都会造成不同的沟通效果，如坐姿过于后仰会给员工造成高高在上的感觉，而过于前倾又会对员工形成一种压力。因此，管理者要把握好身体语言的尺度，尽可能让员工别感到紧张和不舒服。只有让员工尽可能的放松，才能让他说出真实的感受。

（三）善用询问与倾听

优秀的沟通好手，应善于询问并积极倾听他人的意见与感受。尤其是在员工行为退缩、默不作声或欲言又止时，可用询问引出对方真正的想法，了解对方的立场以及需求、愿望、意见与感受，如可以聊天的方式开头，“最近工作如何？”“公司最近比较忙，累不累？”等。这样一方面为要说的话铺路，另一方面也可以营造比较自然的谈话气氛。运用积极倾听的方式，来诱导对方发表意见，进而加以引导激励。好的沟通应注重聆听技巧，避免听而不闻、先说再听、一心二用。为避免产生误解，在沟通交流中，如果双方或至少一方能适时复述、提问以确认关键信息，并予以适当的反馈，那么沟通的有效性（即准确、省时、较少冲突）就能大大提高。

（四）直接告诉对方是有效的方法

为保持沟通的简洁准确性，在沟通交流中，时常以“我觉得”（说出自己的感受）、“我希望”（说出自己的要求或期望）为开端，结果常会令人极为满意。这种行为是直言无讳地告诉对方自己的要求与感受，若能直接有效地表达观点，将会有效帮助建立良好的人际关系，但要注意时间、气氛、对象是否合适。

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六、加强企业内部沟通交流的方法 （一）及时公布公司政策、通知；

（二）积极组织各类活动、推广企业文化的活动； （三）及时反馈和处理员工的投诉或建议、电话、邮件； （四）加强对企业内部网的管理； （五）定期组织沟通会听取员工意见； （六）切实做好员工辞职、离职时的面谈； （七）定期计划和组织员工调查；

（八）定期组织员工与高层的见面畅谈会； （九）适时组织公司的大会； （十）为员工提供咨询服务； （十一）加强管理人员的培训； （十二）及时表彰优秀员工； （十三）加强与外地分公司的联系；

（十四）开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动； （十五）组织和开展好企业的各项福利活动； （十六）加强与员工家属的联系；

（十七）加强与外部供货商的联系和业务协作单位的联系。

第二节 员工满意度调查

重点概念：员工满意度 一、员工满意度调查的含义

所谓员工满意度，是指员工对在组织中所扮演的角色的感受或情感体验，是员工对其工作或工作经历评估的一种态度的反映，它与工作卷入程度、组织承诺和工作动机等有密切关系。员工满意度调查，是指运用专业方法，向员工收集意见并与员工就有关观点、想法、评价等进行交流，适时了解员工工作状态和企业管理上的成绩和不足，以改善企业管理，提高员工满意度和工作绩效的一种活动。

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员工对工作是否满意，是否认为在组织内部有发展机会，这种心理感受会直接影响到员工工作时的情绪。研究表明，人的情绪与工作效率有很大关系，低水平的员工满意度会导致员工情绪的低靡或过分紧张，不利于工作效率的提高。提高员工满意度，可以提高员工的工作热情，降低人才流失率，因而员工满意度调查和测量已成为许多大企业管理诊断的评价标准。更为重要的是，员工满意度是面向未来的指标，关系到企业未来员工队伍的稳定和发展，对于企业提前了解存在的问题，发现隐患，及早准备解决问题的方法具有重要意义。具体讲，员工满意度调查至少具有以下作用：

1．预防和监控的手段。通过员工满意度调查可以捕捉员工思想动态和心理需求，从而采取针对性的应对措施，如通过调查发现了人员流动意向和原因，如果改进及时，措施得法，就能预防一些人才的流失。 2．管理诊断和改进的工具。了解企业在哪些方面亟待改进，企业变革的成效及其改革对员工的影响，为企业人力资源管理决策提供重要依据。

3．广泛听取员工意见和激发员工参与的一种管理方式。通过员工满意度调查能够收集员工对改善企业经营管理的意见和要求，真实地了解员工在想什么、有什么意见与建议、有什么困难、对什么不满意，这种民主参与方式能够激发员工参与组织变革，提升员工对组织的认同感和忠诚度。

4．企业管理成效的扫描仪。员工满意度调查可以提供企业管理绩效方面的数据，监控企业管理成效，掌握企业发展动态。调查汇总结果可以为企业和部门业绩提供来自民意方面的量化数据。

第二节 员工满意度调查

二、员工满意度调查的目的 （一）诊断潜在问题

员工满意度调查是员工对企业各种管理问题是否满意的晴雨表。进行员工满意度调查可以对企业管理进行全面审核，及时发现企业潜在的管理危机和问题，保证企业工作效率和最佳经济效益，减少和纠正低生产率、高损耗率、高人员流动率等问题。比如，通过调查发现员工对薪酬满意度有下降趋势，就应及时检查薪酬政策，找出不满日益增加的原因并采取措施予以纠正。

（二）找出现存问题的症结

员工满意度调查有助于解释出现高缺勤率、高离职率等现象的原因，找出问题的症结。研究表明，满意度与缺勤率之间存在着一种稳定的消极关系，即员工满意度越低，缺勤率越高；满意度与流动率之间也存在负相关关系，且这种相关比满意度与缺勤率之间的相关程度更高，因而提高员工满意度在一定程度上可以降低缺勤率，更能够降低流动率。相对而言，员工不满意在先，缺勤、离职在后，如果能够及时发现员工的不满，并采取有效措施，可以预防一些“人才流失”情况的发生，维护稳定和谐的员工关系。

（三）评估组织变化和企业政策对员工的影响

员工满意度调查能够有效地评价组织政策和规划中的各种变化，通过变化前后的对比，管理者可以了解管理决策和变化对员工满意度的影响。

（四）促进与员工间的沟通和交流

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员工满意度调查是一种有效的群体沟通方式，它创造了沟通氛围，是管理者与员工之间重要的信息沟通和反馈渠道。通过满意度调查，员工能够畅所欲言，反映平时管理者听不到的声音，管理者也可以收集到员工对企业经营管理改善的要求和意见，同时又能激发员工参与企业管理，使管理者能够针对员工的主要需求，加强激励的有效性。

（五）培养员工对企业的认同感、归属感

管理者认真对待员工满意度调查，会使员工感受到企业的关怀和重视，有利于员工在民主管理的基础上树立以企业为中心的群体意识，不断增强员工对企业的向心力、凝聚力。

三、员工满意度调查的内容

影响员工满意度的因素构成了满意度调查的内容。早期行为科学家如赫兹伯格（F.Herzberg）在对人的满意度因素研究的基础上，提出了有名的双因素（激励因素、保健因素）理论。洛克（Locke）认为员工满意度构成因素包括工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织外成员等10个因素。阿莫德（Arnold）和菲德曼（Feldman）则认为影响员工满意度的因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、工作环境和工作团体等6个因素。这些研究对员工满意度维度的科学划分有着十分重要的影响。一般来说，应根据调查目的选择调查内容，调查的内容大致可分为以下五方面：

1．工作本身满意度； 2．工作回报满意度； 3．工作环境满意度； 4．工作群体满意度； 5．企业满意度。

四、满意度调查的流程和方法

（一）明确调查目的，确定调查内容，制订调查计划

进行有效的员工满意度调查，首先要明确调查目的。有些调查是为了了解企业现存问题，有些则是在已发现某种问题（如离职率高）的基础上，为了寻找原因和对策而展开的调查。有的是综合性的调查，有的则是为了某个专门目的进行的调查，如调查薪酬水平满意度、工作环境满意度等。调查目的不同，决定了调查的范围、调查计划、内容和方法也有所不同。调查范围可以是全企业范围的全体员工，也可以是某一或几个部门的特定员工，合理确定调查范围有利于提高调查效率。无论是每年一度的员工满意度调查，还是在特殊情况下的调查，一般都要针对当前比较突出的问题，结合企业实际情况展开。为了确定调查内容，需要了解企业现状，确定突出的问题。可以通过访谈的方法，从不同的部门、年龄、性别分层选取一些员工进行座谈，获取与满意度调查内容有关的企业信息。还可以进行文案调查，对企业内部资料进行收集与归纳，包括业务经营部门、计划统计部门和档案部门的记录等。通过对这些资料分析，可以对企业的现有经营环境和人员状况有更加充分的了解，在此基础上，拟订调查计划。

（二）选择调查方法，实施调查方案

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