项目管理三控制(2)

三、成本控制

施工项目成本是施工企业为完成施工项目的工程任务所耗费的各项生产费用的总和，它包括施工过程中所消耗的生产资料转移价值和以工资补偿费形式分配给劳动者个人消费的那部分活劳动消耗所创造的价值。工程项目成本控制，就是在工程项目实施过程中，通过适当的技术和管理手段对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值以及其他费用开支和其他管理工作等进行计划、实施、监督、调节和控制，按照预先制定的目标计划，通过对工程实施中已发生或将各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。这个工作始于工程项目中标、确认之时，一直到工程项目竣工后的保修期结束。在整个施工过程中，为了做好成本的控制，应该就每一个工序和每一项经济活动进行严格的成本核算，确保一切开支都控制在计划成本内，并尽可能的降低成本和消耗。

企业的最终目标是经济效益最大化, 只有稳健地控制住项目的成本,利润空间才能打开。由此,应该实施以下措施：

1．企业应根据具体情况灵活确定目标成本。目标成本确定后，企业将目标成本的实物量和价值量分解到项目经理部至作业班组，作业班组与项目经理部之间签订经济责任合同，项目经理部与企业之间签订经济责任合同。根据合同进行管理，逐级负责。各作业班组应做好日志记录，真实反映每一日工作，每一工序的成本。并定期与项目经理部下达的目标成本计划进行分析比较。确定成本费用差异，分析成本费用脱离实际目标的程度和性质，确定造成成本费用差异的原因和责任归属；

2．加强工程项目实施中成本控制。项目经理部要对工程项目成本实行全过程的控制，首先，在工程项目施工过程中，生产管理人员依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单。加强工程项目材料管理是工程项目成本控制的重要环节，所以必须做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对准确；

3．加强对非生产性开支的管理和分析节超原因。针对非生产性费用的开支，建立有效的非生产性开支审批、报销程序，针对年度预算指标，着重分析超支过多和节支较多的成本项目。对超支的成本进行详细分解，查找具体超支原因，提出改进和控制方法。

项目管理的“三控”是进度控制、质量控制和成本控制。进度控制、质量控制和成本控制是对立统一的。

通常情况下，如需要加快项目实施进度，必然需要增加项目实施成本，同时也需要采取严格的项目实施质量控制措施，来保障项目目标完成；项目实施进度慢会无形中导致项目投入成本增加，相反，进度快会使工期提前则会提高项目投资效益；项目实施中严格控制质量，避免返工便会加快项目实施进度；此外，压低项目实施成本不可避免的会影响项目实施进度，从而影响到项目实施质量。如果要降低投资, 就需要考虑降低功能和质量要求, 采用较差或普通的工程设备和建筑材料, 同时, 只能按费用最低的原则安排进度计划, 整个工程需要的建设时间就较长。如果提高功能和质量要求, 虽然需要增加一次性投资, 但可能降低工程投入使用后的运行费用和维修费用, 从全寿命费用分析的角度则是节约投资的另外, 从质量控制的角度, 如果在实施过程中进行严格的质量控制, 保证实现工程预定的功能和质量要求, 则不仅可减少实施过程中的返工费用, 而且可以大大减少投入使用后的维修费用。另一方面, 严格控制质量还能起到保证

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