管理学原理 第三章 现代管理理论

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管 第三章 现代管理理论 理 学

学习型组织 核心能力 流程再造 知识管理

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管 理 学财富杂志：90年代最成功的公司，将是那 些建基于学习型组织的公司。 壳牌石油公司企划主任德格：惟一持久的 竞争优势，或许是具备比你的竞争对手 学习得更快的能力 。 彼得.圣吉1990年出版《第五项修炼》

第一节 学习型组织

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管 理 学1992年世界企业学会最高荣 年世界企业学会最高荣 誉的开拓者奖 美国《商业周刊》 当代最 美国《商业周刊》“当代最 杰出的新管理大师之一” 杰出的新管理大师之一” 世纪的管理圣经” “朝向21世纪的管理圣经” 朝向 世纪的管理圣经

彼得·圣吉简介 彼得 圣吉简介

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管 理 学通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发 挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种 有机的、高度柔性的扁平化的、符合人性的、 能持续发展的组织。 ---彼得 圣吉 彼得·圣吉 学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递 知识的组织，同时也能善于修正自身的行为， 以适应新的知识和见解。 ---《哈佛商业评论》 哈佛商业评论》

学习型组织概念

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管 理 学 学习型组织的特征拥有终身学习的理念和机制; 建有多元回馈和开放的学习系统; 形成学习共享与互动的组织源泉; 具有实现共同愿景的不断增长的学习力; 工作学习化使成员活出生活的意义; 学习工作化使组织不断创新发展.

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管 理 学五项修炼的内容自我超越 坚持不懈地去实现自己心中的渴望 改善心智模式 改变心中对世界的看法 建立共同愿景 共同追求的崇高理想 --福特汽车公司“提供大众公共运输”;IBM “服务” 福特汽车公司“ 服务” 福特汽车公司 提供大众公共运输” 服务 团队学习 心灵的相互交融和感悟 系统思考 真正认清自己在系统中的位置、 真正认清自己在系统中的位置、作用

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管 理 学特 征

两种管理模式的对比等级权力控制型企业 整个组织以等级为基 础，以权力为特征 学习型企业以共同愿景为基础，以 团队学习为特征，扁平 化有弹性的组织

“制度+控制”使人 两种管理 “更勤奋地工作” 强调集中控制 管理思想 管理重心上移 分工论基础上的专业 管理

“学习+激励”使人 “更聪明地工作” 强调基层为主 管理重心下移 信息化、网络化基 础上的综合系统管 理

管理职能

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管 理 学管理对象 重复简单劳动的体力 型人被动、消极 领导有现成答案 ↓ 被动、等待 ↓ 低效、低质 创造性的、智力型的 劳动者思考和行动， 积极互动 没有人有现成答案 ↓ 主动、创造 ↓ 高效、高质

管理现象

有人在遥控我们 管理结果 ↓ 侵蚀学习力、创造力

命运在自己手中 ↓ 增

强学习力、创造力

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管 理 学核心能力提出：美国学者哈默尔(Gary. Hamel)和普拉哈拉德(C.K.Prahalado 《竞争大未来》

第二节 核心能力再造

核心能力概念：提供企业竞争能力和竞争 优势基础的多方面技术、技能和知识的 有机组合。

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管 理 学一般能力 企 业 能 力 能力 能力…….

主要观点：

能力

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管 理 学特征 价值优越性 异质性 不可仿制性 不可交易性 难于替代性 识别标准 是否为竞争差异化 的有效来源 是否存在顾客可感 知的价值

核心能力特征与识别标准

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管 理 学组织成员的素质 企业的经济实力 企业的技术力量 企业创新机制 企业凝聚力

影响核心能力形成的因素

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管 理 学寻找自己潜在的优势 提高对各种资源的整合能力 核心能力的巩固 核心能力的创新

建立和发展核心能力

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管 理 学理论的提出：美国学者迈克尔。哈默和詹姆斯。 钱辟1994《公司再造》。 概念：从根本上对原有的基本信念和业务流程进 行重新考虑和重新设计，以期在成本、质量、 服务和效率等衡量绩效的重要指标上，获得显 著的改变。 显著的改变的目标：周期缩短70%,成本降低 40%,顾客满意度和企业效益提高40%,市场 份额增长25%

第三节 流程再造

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管 理 学 流程再造的主要内容指导思想： 指导思想：三个中心 以顾客为中心 以员工为中心 以效率和效益为中心 业务流程是企业再造的核心领域 业务流程改造的基本原则： 业务流程改造的基本原则 插手的人越少越好、在流程服务对象看来， 越简单越好。

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管 理 学递单 顾客

案

例

一

柜台1 审核 柜台2 发单 柜台3 入帐 复核 叫号付单

银行 工作 不能 出错 柜台1 递单 顾客 第一 顾客

银行储蓄服务流程

柜台2 付单 递单 顾客 付单 递单

柜台3 付单 顾客

改变后的银行储蓄服务流程

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管 理 学接单 审核 信用

案

例

二

发单

生产

检验

催款 基本生产流程 接单 审核 信用 付加 工费 发单 外加工

发货

组装

催款

发货

检验

改变后的基本生产流程

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