西江市公交集团的变革决策

案例：西江市公交集团的变革决策

2004年2月，在西江市最具影响力的报纸之一《西江都市报》上发表了

一篇题为《公交司机大倒苦水：任务工资挂钩逼我们抢站》的报道。该报道提到，很多（西江市）公交驾驶员抱怨说，公交车之所以不断出事，其实和公司的管理体制有直接关系，因为他们的工资和任务量关系很大。驾驶员单向出车一趟，只有4元的出车补贴；但平均每天的任务量在300至500元之间，没有完成任务的，要倒扣基本工资；超额完成任务了，却有10%的超产提成。“为了完成任务，多拿提成，哪个不去抢客”，一位驾驶员说，他的基本工资只有270元，“钱面前，不抢咋办嘛”。另一位驾驶员乘机发言：“我们有苦难言：总公司给分公司下任务时，分公司为了突出工作成绩，会在总公司的任务上加量发给车队；车队为了超额完成任务，又向驾驶员压码。”

以上报道只是很多关于西江公交负面报道中的一篇，西江公交内部管理等制度存在问题显而易见。公交司机“抢站”事故频发，企业经营困难恶性循环，市民怨声载道，司机苦于无奈，企业内部管理混乱、困难重重，由此引发乘客不满。因此，作为西江公交主管部门的西江市国资委领导也意识到，必须尽快对企业实施变革。但是，由谁实施？如何实施？这两个最关键的问题最终在新任董事长成智那里找到了答案。成智曾经获得国内某重点大学的管理学博士学位，毕业后在市国有投资公司任领导职务。2006年8月，他受命于“危难之间”，调任西江市公共交通集团公司董事长。之后两年的时间里，西江公交发生了巨大变化，公众评价和经营业绩均有大幅提高，被公交界称为“西江公交现象”。成智作为“一把手”在组织变革过程中扮演了重要角色。

西江公交集团在全国的公交企业内规模排到前十名，公交企业分为理事长单位和副理事长单位，首都公交为理事长单位，西江公交为副理事长单位，拥有4000多辆车，14000多名员工。截至2006年，企业已九年没有进行党委换届，在干部层面基本没有人员变动。薪酬体系不合理，公交企业一线工作艰苦，例如司机和乘务员；而到了“后场”，像辅助人员和管理人员工作比较轻松，待遇反而比一线员工高；这样在公司内部形成人员流失，一线员工想方设法调到“后场”，动用关系不开车，不当乘务员，不到艰苦的岗位。由此导致一线岗位没人愿意做，待遇低，员工工作满意度低，人才流失严重；各下属公司间还存在员工收入差异大的现象；这也进一步导致司机乘务员服务态度较差，社会负面评价损害企业公众形象，如此恶性循环，公司经营越来越困难。

1．资源配置不合理，浪费严重，企业经营困难

在变革前，西江公交集团的组织架构如图所示。从运营单位来讲，集团公司下属五家企业。其中，全资国有的为一公司、四公司，与外部投资者合资的有运兴公司、巴士公司、新晨公司。除线路营运以外，还包括场站、保修、广告、物管等等。一公司和四公司有属于自己的场站和保修。通常情况下各公司之间独立经营，不会共用场站和保修厂。例如，四公司保修厂位于北边，即使车在南边坏了，也必须要拉到北边去修。由此造成资源浪费，成本居高不下。

车队 修理厂 广告 一公司 ? 纯国有 四公司 ? 纯国有 运兴公司 ? 合资经营 巴士公司 ? 合资经营 新晨公司 ? 合资经营 集团公司 ?? 其他 ?? ?? ?? 企业经营困难，就只能通过招商引资与别人合资合作。公交行业的盈利能力按运营线路来划分，可用“千车千米收入”这一指标来核算。在与其他企业合作时，对方往往要求拿好线路合作，这就很容易引发矛盾。例如，一条线路50辆车为最佳配置，合作之后本该各配25辆；但是好线路绝对不会均衡在25辆，往往对方会配30辆甚至更多，那西江公司就可能配40辆，甚至45辆；原本50辆车就能满足的线路，合作运营后配到100辆，最终导致这条线路在恶性竞争中持平甚至亏损。好线路尚且如此，差的线路就更不言而喻。

2．“时间紧，任务重”，三年内完成改革

“市长给我的时间只有三年，要求我在三年之内必须建成西部一流的公交……”，成智曾这样描述当时的情况。西江公交属于国有企业，员工人数众多，情况错综复杂，九年都没有进行党委换届。制度和组织布局导致资源配置失效，很难从小规模的、渐进的人事改革、机制改革来彻底解决。成智董事长认为：要在保证稳定的情况下进行制度完善和机制改革，很难行的通，只能冒风险，打破国企“稳定为首”的原则，进行“伤筋动骨”的组织变革。

3．组织变革触及利益分配，必然遭遇员工阻力

西江公交属于老国企，14000多个职工，就是14000多个家庭，而后面就是14000多个关系甚至更多。进行大规模的组织变革后，必然导致企业内部的利益分配格局发生变化。

典型事件1：原一公司工资特别高，例如经理可以拿到8000以上；新晨公司经理可以拿到6000；而四公司只有4000。在这种不均情况组织变革难以推行，因此必须进行管理层人员调整。从好岗位调到差岗位，从高工资调到低工资，必然会引发争议和矛盾。

典型事件2：为压缩成本，公交车大批量换为无人售票车，乘务员大多为临时合同工，在合同期满后，大量被解除劳动合同的员工曾多次出现围堵董事长办公室的行为。

典型事件3：通过薪酬制度的改革，一线驾驶员工资大幅提高，原本月工资仅1000，现在的驾驶员最少能拿到2000，最多的为4000。而“后场”工作人员没有得到一分钱的加薪，为此十分不满。

4．空降兵领导者，缺乏足够的威信和可信赖感

2004年领导大换班时，企业内部有三驾马车：董事长、党委书记、总经理，三个人之间存在一定矛盾。成智于2006年被国资委调任，代替原董事长和党委书记，随同指派的还有另一个总经理。这种情况下，国资委将一个在投资公司任职、不懂公交的领导调任接管一个大型公交企业，属于空降兵领导。由于没有本公司工作经验，在初期甚至员工不知道董事长是谁，员工大多对新来的领导持观望和怀疑态度，领导缺乏足够威信、信赖感和领导魅力。

?思考题：

1. 假如您是西江公交集团的新任董事长成智，请结合相关理论，就此次组织变革的具体策略（如组织结构、薪酬体系等）提出建议。

2. 在变革过程中，可能遇到的主要阻力和风险在哪里？为此，应该如何准备？

1. 假如您是西江公交集团的新任董事长成智，请结合相关理论，就此次组织变革的具体策略（如组织结构、薪酬体系等）提出建议。 组织结构：由于西江市公交集团采用的是事业部制的组织结构，

随着组织的壮大，组织的缺点就会显现出来：比如说资源的重置，而且不能充分利用资源（通常情况下各公司之间独立经营，不会共用场站和保修厂）。基于资源的浪费和成本居高不下，公司可采用矩阵制结构。对公司部分高层进行培训再上岗， 给公司注入新思想，新文化。原有的结构已经严重的制止了公司前进的步伐。

薪酬体系：现有的薪酬体系让一线司机和乘务员感到很不满，

可以根据公平理论提高一线工作人员的基本工资（一线人员是公司高绩效的根本），提高他们的提成比例，这样可以对他们形成激励作用。对于后台的人员工资固定在不太高的水平，奖金要与一线工作人员业绩挂钩，这样才能形成良好的公司氛围和文化。对于不同的分公司一律采用相同的考核制度和薪酬体系，轮岗制度（各公司总经理，各部门职员），总的来说就是要从以往的模式中跳出来，改变公司以前一成不变岗位运营方式。

2. 在变革过程中，可能遇到的主要阻力和风险在哪里？为此，应该如何准备？

组织变革过程中，不可避免的涉及到利益、权力、资源的

重新分配，这就导致变革的结果是部分人获益，而另一部分就有利益的损失。同时组织变革结果的不 确定性，谁也不敢保证最后的结果就一定好于目前的状况。因此，会受到来自企业各

层利益群体的反对和怀疑。

所以怎样获得员工和管理层的支持，是企业高层在变革之前不得不考虑和解决的问题。

首先，企业高层有必要让公司的每一个利益相关体清楚的意识到本次变革的紧迫性和必要性。采取恰当的途径和方法使得每个员工的脑海中浮现着“没有变革，就没有未来”的念头。争取获得大量利益相关体在心理上的支持。

再者，针对那些只顾着自己现有的地位和利益而反对组织变革的顽固分子，变革者可以运用行政权力采取强制性手段对其罢免或者让其强行接受。无论怎样协调，变革总会损害部分人的利益，受其反对也是很正常的现象，因此，强制性手段也是不可或缺的。

引出和本公司类似的企业变革成功的案例，为本公司的变革造势，提升利益相关体对变革的期望和信心。除此之外，变革者本身的经历和人格魅力也是决定变革能否取得成功的重要因素。

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