价值观：合作、尽责、进取、诚信、尊重
诚信 尊重
服务理念：把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱奉献给每一位宾客和同事。
美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得
大众住宿业卓越领导者的圆梦之旅----如家酒店连锁
出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，他们最注重的四个方面：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
企业文化作为引领企业前进的精神航帆，企业文化的导向作用和凝聚作用，可以让员工团结一致，朝着企业既定的目标努力，企业文化的辐射作用可以员工的行为在企业文化的影响下，其所提供的产品和服务就带有企业文化内涵的印迹，对顾客和社会产生一定的辐射影响，影响顾客对企业的形象评价。
重新推出的如家企业文化，对如家的愿景进行了更为清晰的地位，整个企业文化体系也具有指导性和凝聚力。 如家的愿景是要成为大众住宿业的卓越领导者，其中领导者是如家要追求的行业地位，而卓越领导者是对自己的要求，不仅仅是领导者，还要做得优秀，大众住宿业是如家对经济型酒店大框架的描述，强调了如家现在专注于这个领域，如家认为企业是需要五年五年去建立的，不要把现在想得很高，要有现实性。
如家的使命也经过了调整，一个有五个使命：为宾客营造干净温馨的“家”；为员工提供和谐发展的环境；为伙伴搭建互惠共赢得平台；为股东创造持续稳定的回报；为社会承担企业公民的责任。如家的使命关注了顾客、员工、合作伙伴、股东、社会各个利益相关者。既体现了如家“家文化”的小家庭观念，也体现了如家作为社会大家庭一员的责任感。如家认为企业不断扩大以后，需要关注到社会每一个方面，需要承担责任，如家每年都会进行慈善活动和社会的公益活动。培养人的一种社会公职能力。
企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和所奉行的目标，是企业全体员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。如家的价值观以房子为实体依托；以尊重为基础；以尽职，以尽责为动力；以共同合作来完成如家的使命。同样强调诚信与团队合作精神。
如家的服务理念强调更多的快乐的微笑，主动地热情的服务，亲切的关爱。对服务理念的表述更为清晰和简单，更容易为员工接受和理解。
三、解读如家
（一）发展策略——完美把握平衡点
平衡是如家发展策略的一个亮点。在竞争策略上，如家在满足顾客需求的基础上，实现了低成本与差异化的完美结合。在扩张策略上，如家在最大利用现有资源的条件下，实现了租赁管理和特许管理的协调发展。
1、竞争策略——低成本与差异化
迈克尔·波特认为，在竞争中，企业为了建立与五种力量抗衡的有利战略地位，并超越其他竞争者，有三种“通用竞争战略”可供选择：低成本战略、差异化战略和专一战略。就波特的观点，一个企业只能在“差异化”策略或“低成本”策略两者之间择其一进行策略的规划设计，而如家却实现了低成本和差异化的完美结合，编排了一支和谐的双
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人舞曲。
很多人把如家的低成本总结为“有所为，有所不为”。“有所不为”即：剔除传统星级酒店过多的豪华装饰以及娱乐设施；不设门童，改为自助；没有豪华、气派的大堂；舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，没有桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施。摒弃十余级的金字塔式的组织结构，采取扁平式组织，单店的组织结构设置只有店长、店助、值班经理、领班、服务员五级，不设部门经理和主管。降低人员成本，人房比例控制在0.38：1。“有所为”即：从商务客人需求出发，为客人提供温馨洁净的房、舒适的床和淋浴设施，在核心产品上多投入。而在如家看来这只是市场对经济型酒店必须降低经营成本的要求，是如家建立竞争地位的必要而非充分条件。
对于低成本与差异化，如家有更深刻的认识。如家CEO孙坚对此也作了阐释。他认为成本控制应体现在两个方面，一个是意识，一个是分配。大家都知道做经济型酒店要省，要降低成本，但是为什么要低成本，如何去低成本，如何去持续的低成本，如何去低成本还能让顾客保持基本的一个满足感，真正思考这些问题的企业却很少。在如家，低成本是在一种意识，是一种习惯，是一种文化，是从CEO到服务员大家都在关注的问题。做任何事情，大家都会首先考虑成本问题，这就是融入如家人骨髓的成本意识，也是如家在鲜花和掌声中能保持清醒意识，能是对那些人对孙坚为什么出差总是坐经济舱，能够两天展转五个城市的疑问的最好解释吧。
除了建立成本意识，持续保持低成本，如家还善于分配成本。有效的去利用成本或者会有效的去分配成本。如家从一开始定位，就对传统意义上的酒店进行挑战，将客房产品看作是一种生活方式，而且是不断变化的生活方式，这种创新的定位模式就使得如家对成本的分配也不一样，如家“有所为”的内涵是要把成本分配在顾客可以感觉部分上，顾客重视的部分上，同时又是能为企业带来价值的地方。任何一个企业资源是有限的，资金也是有限的，因此必须要有效分配，从如家的角度来说，“有所为，有所不为”就是更关注客人未来的生活方式，摒弃传统意义上顾客不可以感觉的东西。
正是如家对低成本的独特认识，使得如家的差异化不是停留在表面的差异化，是能够真正体现低成本，而又能满足顾客需求的差异化。当谈到差异化时，大多数人理解的就是产品差异化，其实差异化还可以是管理的差异化、系统的差异化、文化的差异化等。而对产品的差异化，目前还有很多人停留在表面，如前面提到地对“有所为，有所不为”的粗浅理解，或者很多豪华酒店宣传自己的产品差异化时，就是把浴室的大理石，变成了进口大理石。设计产品的差异化时，设计产品的理念应该是设计客人可以感受，以客人重视的以及客人的生活方式为主导的产品，应该从内向，从客户的需求，从客户的潜在的生活方式的变化去看一个产品的差异性（孙坚，2007）。为此，你可以看到，尽管的如家硬件设施，不是最好的，但是如家产品所体现的对生活方式的尊重赢得了众多忠诚顾客，也避免和竞争对手在硬件升级上的针锋相对。与此同时，由于低成本策略造成的如家在硬件设施上的短板，除了产品差异化之外，如家还从服务上实行差异化。这也是众所周知的如家“家文化”的生动体现。同样这种“家文化”也成了如家人的习惯，那就是真诚的如家微笑，上下级之间的微笑，同事之间的微笑，对客人的微笑。是如家人对酒店行业的热爱，是如家人对顾客的坦诚相待。
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