战略管理控股公司---投资公司组织 结构和管理模式的现实选择(3)

（1） 战略决策中心。总公司作为战略决策的发源地，在整个公司中起领导作用。它的主要职责是，在掌握充分信息的基础上，根据未来市场的变化和竞争对手的动向，制定公司的发展战略，明确公司的发展方向和达到未来目标应该采取的手段和方法；决定人事和法律事务；决定财务核算，年度决算和税收事务；规定各子公司的业务范围、成长速度和市场份额；统一组织资金的筹措和调度，决定融资的规模和政策；决定资金的投向、投量和利润的分配，以及产业结构的调整。

（2） 投融资和资本营运中心。总公司对整个公司的一切有形资产和无形资产享有占有权、使用权和最终处置权。作为资本营运中心，主要经营货币资本，作好资金的管理和控制工作，并决定公司实业投资和资本经营的具体方案；根据经营战略，确定有关兼并、收购、联合、租赁决策；决定子公司的上市，出售和转让，批准子公司的股份制改造方案，控制子公司的重大产权经营决策；决定总公司资源的配置，力求以最小的投入获得最大的产出，确保资产的保值增值。

（3）战略管理中心。总公司设计划，财务，人事，审计和战略研究等战略服务结构，共同组成战略管理中心，充当公司决策层的参谋和助手。它的主要职责是提供信息，实施计划，控制绩效。其具体内容将在战略管理控股公司的管理模式一节详细论述。这里需要强调的是，战略管理中心在战略实施和控制工作中，必须贯彻战略一体化的精神，保证各子公司协同作战的结果大于各单个子公司作战效果之和，力求创造更多的附加价值。

2、子公司。子公司作为利润中心，主要经营生产资本和商品资本。作为独立的法人实体，子公司应主要从事竞争性行业的投资经营，并享有较高的创业自由和营运责任，以提高和加强子公司经理的独立责任和使命感，调动子公司的积极性。根据"总公司经营多元化，子公司经营专业化"的要求，子公司必须在规定的业务范围内从事经营活动，以避免公司内部的无序竞争。另一方面，在既定的经营战略和总公司的授权范围内，子公司有权决定自己的经营决策，包括选择产品，确定价格，制定营销策略等。每一个子公司都是一个独立的利润中心，根据利润最大化原则安排生产经营活动，各子公司下属的生产企业则成为成本中心，具体负责生产过程中的成本管理和质量管理。

3、弹性组织系统。弹性组织系统是企业为完成特定的任务或解决特定的问题而创建的一种灵活的组织形式，它存在的时间可长可短，特定的任务和问题解决后即可解散。同大多数国有企业一样，投资公司成立10年来，也有大量的债权债务需要清理，特别是各地投资公司基本上都承担了近20年来遗留下来的"拨改贷"资金的管理和回收任务。这项工作难度很大，任何一个部门都难以单独完成，而且，这部分资金的回收对投资公司的发展具有重要意义。因此，可以考虑从战略管理中心抽调出部分人员，组成一个独立的单位专门负责这项工作。为调动他们的积极性，可考虑从回收的资金中按一定比例同他们的工资和奖金挂钩。当任务完成后，组织便可解散。弹性组织系统是一种高度灵活和专业化的组织形式，它有助于企业迅速适应外界环境的变化，提高企业整体的综合效率。

战略管理控股公司---投资公司组织 结构和管理模式的现实选择

（三） 战略管理控股公司的管理 现代企业的产生是生产力发展和资本集中，技术集中，知识集中的必然趋势，战略管理控股公司正是顺应这一趋势而出现的一种新的企业组织形式。投资公司向战略管理控股公司的转变，是研究经营环境，适应市场需求，寻求战略优势的一个重大战略部署。但这并不意味着从此就可以万事大吉，高枕无忧，因为影响企业生存和发展的因素有很多，重要的是必须加强科学的管理。在战略管理控股公司中，管理起着至关重要的作用。 战略管理控股公司的主要职责是制定，实施及控制战略决策和行动。当战略决策和方案制定以后，实施和控制就成为战略管理的主要内容。这一任务主要由战略管理中心来完成。

1、实施 战略管理中心的主要职责是提供信息，实施计划，控制绩效。所谓实施，就是根据总公司的经营战略，拟订中长期发展规划和年度发展规划，在此基础上指导各子公司拟定相应的职能战略，并决定各自的发展方向。根据"总公司经营多元化，子公司经营专业化"的原则，战略管理中心应在计划，资金调拨，人员配备，战略研究和审计等方面提供各种保证措施和手段。同时，要理顺各子公司之间的关系，按照发展重点进行优化组合。由于各子公司都是独立法人，子公司之间，子公司与总公司之间本质上是一种利益关系，因此战略管理中心必须承担起在总公司内部协调的重任，既能为子公司的发展提供条件，又能通过这些条件对其进行约束，以减少他们的离心倾向。

2、控制 控制是管理的基本职能，内容主要包括确立标准，衡量执行情况，纠正偏差。美国著名管理学家孔茨和奥唐奈指出，做好控制工作必须具备两个基本前提，一是要有计划，计划是控制的基础，计划越明确、全面和完整，控制的效果就越好；二是控制必须要有组织机构，必须明确工作中发生偏离计划的情况和采取纠正措施的责任应由哪个部门负责。在战略管理控股公司中，这两个基本前提体现在战略管理中心的职责上，并由战略管理中心根据企业的经营战略，完成确立目标，衡量绩效和纠正偏差的工作。 确立标准是控制职能的基本要素。孔茨和奥唐奈认为，标准就是工作成果的规范，而最理想的标准是可考核的目标。但鉴于中国的实际情况，正处于计划经济向市场经济的转轨时期，市场发育还不成熟，企业运作和社会监督还不完善，企业的"内部人控制现象"还比较突出。因此，仅有标准还不够，还必须建立规范的控制机制。战略管理控股公司的管理必须遵循有控制的分权这一基本原则，即所有权的外延和分解必须以有效的控制为基本前提。只有将二者结合起来，才能有效的衡量绩效和纠正偏差。规范的控制包括以下三个方面的内容：（1）以《公司法》为基础，建立战略管理控股公司的法律控制机制。投资公司是符合《公司法》的公司制企业，因此必须用《公司法》进行规范。在总公司层次上，应在决策层（董事会）和经营层（经理人员）之间通过规定各自的责任，相互关系，权利行使程序及其它基本原则，建立企业内部相互约束和制衡的机制，核心是建立法定代表人的授权委托制度。在企业外部，主要通过监事会和社会监督机制，如会计报表的社会审计和公证、资产的社会评估等措施对企业进行监督。在子公司层次上，主要通过协助建立其法人治理结构，股份制改造，股东查帐请求制度，公司内部和外部的审计制度等对其进行监督。 （2）以控股为基础，建立战略管理控股公司的内部管理控制机制。这一机制的核心是对资本和人事的控制。对资本的控制包括：资本的配置，资本的筹措，资本的投向和投量，资本投资收益率的规定，利润分配，批准年度预算和决算报告等。通过对资本的控制，在公司内部真正建立起以资本为纽带，投资，经营，收益一体化的经济利益共同体，从而体现投资公司作为政府投资主体、国有资产经营主体和利益分配主体的形象和慨念。对人事的控制主要是通过建立子公司的法人治理结构，组成子公司董事会和对主要经营者的任免权利来体现。人事控制往往是最有效的控制方法，通过人事控制可以获得所有权向下延伸和分解的安全保障。同时，还可以建立重大项目定期报告制度，主要经营者业绩评价考核制度和有关的奖惩制度，以加强对人事控制的力度。 （3）以人才市场为基础，建立对经营者的激励约束机制。随着社会主义市场经济 体制的建立和完善，企业家作为一种主要的资源将愈益受到重视，企业家市场也将成为整个市场的一个重要组成部分。这一方面为出资者选择称职的经营者提供了可能，另一方面也给经营者带来了压力。他们既要面临企业外部更加优秀的经营者的竞争，又要受到来自企业内部其他管理人员的挑战。这就迫使经营者要

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