重组改制前，物装公司的国内贸易95％以上依靠集团内部市场、90％以上业务量集中在专用管。针对重组改制带来的采办格局的根本变化，大力实施“两化”战备，推进贸易结构调整
“两化”战略，即市场开拓社会化、结构调整多元化，鼓励向集团外部市场发展，同时积极争取统一引进、联合引进以及进入电子商务新流程的政策环境。2002年集团外部市场占有率实现28.1％；西安公司集团外市场销售额占贸易总额的56%；昆山公司自产自销特色化工产品，集团外部市场销售量达到7成。
与此同时，公司还大力推进由买方代理向卖方代理转变，现有卖方代理厂家67家。招投标、设备租赁、整体引进的工作都得到推进。
四、抓住机遇解决冗员问题实现平稳过渡
2000年抓住集团公司有偿解除劳动合同的机遇，全公司有偿解除合同人员8577人，占当时人员的50.3％，有效地解决了冗员问题。积极主动同地方政府部门沟通协商，取得地方政府大力支持，及时成立专门党总支及基层支部在有偿解除劳动合同人员中开展工作，实现了平稳过渡。
五、重组改制三步走，作强作大制造业
根据集团公司战略意图，对公司直属制造企业重组改制、借壳上市，组建中油装备股份有限公司，把石油装备制造业作强作大。
第一步，对公司直属国企老厂进行公司制改造，建立现代企业制度；第二步，通过石油济柴配股融资，收购改制企业股权，组建中油装备股份有限公司，原济柴股份公司和被收购企业分别成为分公司或控股子公司。第三步，中油装备通过再融资，以市场化手段对相关企业重组整合，形成石油钻机、石油动力、石油钢管等制造板块。
从2001年8月开始，经过一年多紧张运作，完成了对咸阳厂、宝管厂和宝机厂的重组改制，分别组建起现代企业制度。济柴公司还对咸阳公司和宝管公司分别参股45%和38%。目前石油济柴正在创造条件,进行下一步的融资整合。
六、服务重点工程形成新的盈利能力
服务集团公司重点工程重大项目，是物装公司的重要功能，也是公司经营活动的一个重要内容。从1998年以来，公司先后为苏丹项目、涩宁兰管线、陕京管线、兰成渝管线、钻机改造工程、炼厂改造工程以及西气东输工程等重点工程和重大项目提供服务。体现了作为中油集团物资装备专业化公司的实力。
苏丹管线及炼厂项目
物装公司组织国内6家制管厂、防腐厂联合投标，与10多家国际公司竞争，赢得从钢卷供应、钢管制造,到运输、防腐、配送一体化的综合采办商资格。按合同要求8个月制造出钢管安全运抵苏丹施工现场,是保障重大项目物资后勤需求,由传统会战模式向市场模式转变的成功尝试。
西气东输项目
一是项目批准前组织前期调研、策划，为决策提供依据和思路
1999年9月，公司组织国内专家访问加、德等国科研、制造及设备贸易等27个单位，对西气东输所需钢材钢管立足国内提供了技术和实例的依据，也为国内冶金和制管业适应性改造提供了思路。
二是项目批准初期抓紧前期备战，提出制造与采办的实施方案供业主决策
2000年3月，公司成立了由总经理挂帅的西气东输工程服务协调领导小组。下设五个组对整体供求作前期规划；对国内卷板技术状况及国外情况摸底调研；制管组负责对国内现有制管厂家生产能力与规格汇总，提出制管生产线改造的意见。并对国外供管能力、技术水平、价格状况摸底，为必要的进口着准备；设备组，负责对压缩机、烟气轮机等所需大型大宗设备进行调研，并拿出采办建议；综合组负责综合决策信息采集，并对管材、大型设备运输作前期调研。扎实有效的前期工作，保证了西气东输物资装备采办的有序展开。
三是工程建设展开之后，协调组以每周工作例会制度，组织协调物资装备的保障工作
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