*隧道公司十年发展回眸(3)

隧道分公司将这一管理制度在一个项目进行了试点，结果，项目部的非生产性人员减少了20%；管理费用开支下降了16%；施工现场的管理和控制得到加强，现场的技术力量得到充实，项目部取得了多项科技成果；基层建设得到加强，基层业务人员的素质通过学习得到提高，施工班组的成本意识增强，管理和核算能力逐步提高；工程成本得到有效控制和降低，经济效益显著提高；通过班组核算，增加了工人的个人收入。试点工作取得了成功，隧道分公司随之在所属各项目进行了普及。

后来，此项改革与集团公司的“两个直管”、“五大市场”成功对接，隧道分公司真正实现了企业直管项目部，项目部直管施工作业层。形成了企业内部人才交流、劳动力调配、资金调度、机械设备租赁、物资材料采购“五大市场”。

1998年，隧道分公司在施工一线全面推行队级核算工作，以工程队为内部核算单位，按照内部责任预算进行承包，一次包死，自负盈亏，工程队只承担预算内的管理风险、管理责任，不承担经营风险，此项改革使工程项目部降低了施工成本。同时也使分配制度趋于合理，工人实现多劳多得。之后，他们又变自上而下的成本核算为自下而上的定额管理，使责任成本目标更加合理。

内部施工定额管理，为隧道分公司在市场竞争中提供了底线参考，避免了在过度竞争中使企业亏本投标和亏本经营。有了内部施工定额，各项目部在制定责任目标时有效地避免了盲目现象，运用“跳一跳摘到桃子”的原理，制定切实合理的责任核算目标。既实现了项目部施工成本最小化，又激励职工通过努力增加了个人收入。达到了壮大企业造福职工的双重目的。

项目部是企业效益的源泉，项目经理素质的高低将决定项目部的经营管理水平，直接影响到企业整体的效益。2002年，隧道分公司一改过去的“项目经理行政任命制”，制定推行项目经理竞争上岗制度。办法中具体规定了参与竞争项目经理人员的基本条件，投标书中应明确标明工程项目的工期、成本、质量、安全、文明施工、队伍建设、效益等指标，经过制定方案、发布公告、公开报名、资格审查、召开标前会、评标、公开演讲、答辩、民主测评、综合计算分数、组织考察等11道程序，最后确定应聘的项目经理。竞争上岗制度为项目经理岗位选拔出了优秀人才，通过签订“工程经营承包合同”确保了项目的利益。

此项改革随着项目法的逐步实施，在隧道分公司得到了进一步的深化。2004年，隧道分公司又出台了《工程项目机构与核算组织管理办法》，该办法突出了“项目经理班子竞聘”、“项目管理目标责任制”、“劳务承包招标”、“设备租赁招标”、“项目全面预算管理”等新思路。

分配制度的改革是企业兴衰的基础条件之一，也是调动员工积极性的重要手段。隧道分公司十年来坚持进行分配制度改革，充分调动了员工的生产积极性，使企业人气旺盛，充满生机活力。

初期，他们取消“大锅饭”，在收入分配上拉开档次，调动了职工奋发向上的积极性。干多干少一个样，责任大小一个样的弊端，逐步得到革除。后来，随着企业的发展，他们在全集团公司内部率先打破传统的分配方式，实行岗薪制，以岗定薪，按责计酬，按劳分配，实现了责、权、劳、利的科学统一，既提高了工作效率，又降低了企业管理成本。

为了建立对项目经理班子更有效的激励与约束机制，2004年又出台了项目经理班子薪金制度。项目薪金由基本薪酬、科技薪酬、效益薪酬、安全薪酬、质量薪酬和政治薪酬六部分组成。基本薪酬由合同工期和工程规模系数决定；科技薪酬由技术难度工程比率和技术难度系数共同制约；效益薪酬为项目经理班子承包合同中竞标报价利润的10%；质量薪酬为基本薪酬的30%，另外获得质量荣誉的，公司按照级别给予一定奖励；安全薪酬为基本薪酬的30%，获得安全荣誉的，公司给予一定奖励；政治薪酬为基本薪酬的20%；项目薪金待工程结束后全部兑现。项目薪金制度将项目的综合效益与项目经理班子的个人所得紧密联系在一起，实现了多劳多得、责任与收益的统一，大大调动了项目经理班子工作的主动性和积极性，使项目管理又迈上了一个台阶。

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