项目管理理论在酒店委托管理中的运用(2)

(一) 酒店委托管理的启动阶段

本阶段的参与方为酒店业主、酒店管理咨询公司、酒店借贷方和酒店管理公司。本阶段主要进行项目立项，进行项目可行性分析，进行项目评估，并为随后可能启动的酒店委托管理文本的谈判做准备。本阶段的主要工作内容有：第一，酒店业主应提出酒店委托管理的项目计划；第二，聘请专业的酒店管理咨询公司进行酒店项目市场及财务可行性分析；第三，评估其酒店业主自身是否具备引进酒店管理公司的适用条件；第四，在具备条件的情况下，建立选择酒店管理公司的评价体系；第五，与意向中的酒店管理公司接触，向其发出邀请信，表达初步的合作意向，并向意向中的酒店管理公司发放调查表，酒店业主可以在酒店管理咨询公司和行业机构的帮助下了解酒店管理公司以往经营业绩及表现，对酒店管理公司进行评估；第六，酒店业主和酒店管理公司需明确双方的立场及双方关心的基本事项，酒店业主和酒店管理公司应对影响自身谈判实力的因素进行分析，并在此基础上分别考虑各自的谈判策略选择；第七，酒店管理公司对业主在前一阶段提出的调查表提交书面答复，同时酒店管理公司可向业主发放调查表，了解业主在酒店开发和管理领域的经验，业主对酒店管理公司提交书面答复。经过本阶段的考察，双方对对方基本认可的情况下，签订酒店委托管理项目的意向书。

(二) 酒店委托管理的计划阶段

本阶段的参与方为酒店业主、酒店管理公司、专业律师和酒店管理咨询公司。本阶段的主要工作是谈判酒店委托管理文本的条款并最终签署酒店委托管理文本。通常情况下酒店管理公司会提供标准的酒店委托管理文本，双方以此为基础开始对酒店委托管理契约条款进行谈判，同时对酒店委托管理契约条款进行设计，必要时需求助于酒店管理咨询公司和专业律师的帮助。经过双方多次、反复的讨论，本阶段将形成初步的酒店委托管理文本。

(三) 酒店委托管理的实施阶段

本阶段的参与方为酒店业主和酒店管理公司，在本阶段酒店委托管理文本进入实施阶段，将涉及到一些实际运营中未在酒店委托管理文本中明确界定的酒店运营控制权的分配，及一些未定事宜的协商，同时酒店业主对酒店管理公司对酒店委托管理文本的执行情况进行阶段性的绩效评估。在此阶段将根据实际情况会形成补充协议、运营报告、财务报告、季度及年度绩效评估报告等。

酒店管理

(四) 酒店委托管理的收尾阶段

本阶段的参与方有酒店业主、酒店管理公司、专业律师和酒店管理咨询公司。在此阶段，酒店委托管理的实施进入收尾阶段。业主对酒店管理公司对酒店委托管理文本的执行情况进行绩效评估，在此基础之上考虑酒店委托管理的续签，对于一些重要的条款可能要重新进行谈判，必要时需求助于酒店管理咨询公司和专业律师的帮助。对于提前中止的酒店管理合同，必要时还需求助于事先在酒店委托管理文本中规定的仲裁方，甚至诉诸法律。本阶段将形成绩效评估报告，续签酒店委托管理文本或结束本项目。

三、 酒店委托管理的利益相关方(stakeholder)

项目的利益相关方(stakeholder)或称利害相关者，就是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们对项目及其结果也会施加影响。

作为酒店委托管理的管理者必须弄清谁是利益相关方，确定他们的要求和期望，然后对这些要求进行管理和施加影响，确保项目取得成功。酒店委托管理的主要利益相关方有酒店业主、项目经理、项目团队、酒店管理公司、酒店贷款方和酒店总经理。各方的根本目标是一致的，但有时也会互相冲突。在解决酒店委托管理的分歧时应该兼顾各方的利益，找到恰当的解决办法，这是项目管理理论运用于酒店委托管理研究时所面临的一项重要挑战。

图1说明了酒店委托管理项目利益相关方与项目团队之间的关系，项目发起人酒店业主和项目经理处于项目利益相关方的核心层次，负责酒店委托管理项目的资源支持和组织管理，项目团队负责项目的实施和推进，而作为关键的项目利益相关方，酒店管理公司和酒店总经理对项目的后期实施将产生重要影响。

(一) 项目发起人

项目发起人是项目实施组织内外以现金或物资为项目提供财务资源的个人或团体，是项目的投资方，承担项目运营风险，为项目的成败负最终责任。项目发起人对项目的支持对于项目的顺利推进至关重要。酒店委托管理这种经营方式使酒店业主可以在不具备酒店经营管理经验的情况下，借助酒店管理公司的专业经验和技能获得酒店经营收益，由于在此种经营方式下酒店业主承担了全部的财务风险和法律风险，因而酒店业主是酒店委托管理项目的项目发起人。作为酒店委托管理项目的发起人，酒店业主的目标为：第一，获得年度的营运现金流回报，以便支付债务本息、各种保险费和税金；第二，酒店物业升值，以便从将来的现金流量和资本增值中获利；第三，保持并提升该酒店在同类酒店市场竞争组合中的竞争能力；第四，对于酒店的管理和营运施加影响；第五，在卖出酒店或再融资方面具备灵活性。

(二) 项目经理

项目经理是项目成功的关键因素。项目经理受委托在时间有限、资金有限的条件下完成项目目标，有权独立进行计划、资源调配、协调和控制。项目经理要与项目团队中的每位成员建立起友好关系，并能有效地应用其人际交往能力、领导能力来影响其他人的思想和行为，更好地为项目服务。对于酒店委托管理项目而言，在酒店业主启动项目之前，就应遴选合适的人员负责酒店委托管理项目的全程管理，此人可以是酒店业主方分管酒店业务的副总裁、酒店资产管理部的总经理或相关的酒店专业人员。由于酒店委托管理项目的时间跨度很长，

酒店管理

项目前后期的侧重点也完全不一样，从人员调配的专业性角度考虑，可以在酒店委托管理项目的启动和计划阶段设置一个项目经理，负责酒店管理公司遴选、前期联络、酒店管理合同的谈判等事宜；在酒店委托管理项目的实施和收尾阶段可以设置一个项目经理，负责酒店管理合同的执行和控制中的工作。在不同项目管理阶段，应确保业务的衔接和连贯。

(三) 项目团队

酒店委托管理项目由多个部分组成，工作跨越多个组织、多个学科、多个行业，历时长、专业性强、涉及范围广，需要多方面的资源支持。酒店委托管理项目通常没有或很少有供参考的经验，未知因素太多，需要将不同经历、不同组织、不同特长的人有机地组织在一个临时性的组织中，在有限的资源、较低的成本、严格的工期等约束条件下实现项目目标。通常一个酒店委托管理项目的项目团队由酒店管理咨询公司、专业律师、业内专家和酒店管理专业人员组成，团队成员各负其责，相互配合，共同推进项目进展。

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