国有企业文化 建设贵在创新(2)

    第三，文化力与执行力的问题。我们很多人说，文化怎么能变成具体执行的东西？文化怎么落地？我只想讲一点，我们做企业文化，搞文化建设，是想确立我们企业的愿景，我们的信念、我们的追求、我们的智慧集合起来，我们的精神、作风这些东西，这是文化的东西。文化力必须延伸为可执行可衡量的目标、标准、规范，最终我们规范高效地执行目标、标准、规范，取得经济效益、社会效益，变成执行力。所以我们有些文化理念的口号如果不能延伸，不能变成具体可操作可执行的目标、标准和规范，就是空洞的。所以我想文化力最终得变成执行力，否则的话起不了作用。
    第四，知识所有文化与资本所有文化的关系问题。这也是近来我们在很多企业当中讨论的一个热门话题。大家知道，随着知识经济的迅速成长，企业当中的权力关系在发生变化。知识所有者在企业权力关系中的地位在上升，资本所有者相应地在企业权力关系中的地位在逐渐下降。资本所有者关心企业就是关心效益最大化、利润最大化。而知识所有者在企业权利关系中的地位提高以后，虽然也关心利益最大化，但是他具有很高的追求。他要谋求企业的基业常青，谋求企业经济利益和社会利益的和谐，谋求企业和环境的和谐，谋求企业更加长期的健康稳定发展。这一点比资本所有者关心的程度更高了。所以知识所有者的文化逐渐渗透到企业当中来，对企业文化的创新忽然变革起到了巨大的推动作用，当然这种转变将影响到企业制度的变革。
    第五，老板文化与企业文化的关系。企业家是企业文化的旗手，企业家精神是企业文化最重要的资源，从一定意义上讲，他决定企业文化的方向、主流、品味、风格，但他不是企业文化的全部，我们国有企业老板对于企业文化的影响力应该说很大，但是也有很大的问题。我们国有企业的老板频繁更换，使企业文化不能有传承性，这是我们国有企业最大的一个问题，现在我们一说海尔企业文化有个性、联想企业文化有个性、是因为张瑞敏、柳传志经营这个企业20几年，因此它又个性，我们国有企业老板这个文化还没完全渗透呢，可能过不了4年又换人了，换了一人，并不考虑传承，要考虑自己的文化，还没树立起来又换人了，这种频繁的领导体制的更迭，影响国有企业文化的传承，所以个性不太鲜明，这是需要解决的一大问题。我一直在讲一个观点，我说将来考核我们国有企业、考核领导者的加指标，包括在国资委的会上我也谈这样一个观点，我们现在看国有资产增值没有、看我们的利润指标完成没完成，将来我们这个文化评价体系搞好了，我说也要看文化增值没增值，如果你以牺牲企业的文化为代价，企业文化贬值了，即使创造了一时的利润、一时的效益，你也是一个不合格的领导人。所以我说，老板文化与企业文化是什么关系，老板是旗手，每一个旗手在接前一任旗手的时候，你应该传承前一任旗手的精神，这样逐渐传递下去，才能够弘扬，才能够使企业的文化个性更鲜明。
    第六，企业制度转型与文化转型的关系。这也是我们目前国有企业遇到的一个非常尖锐的问题。而总体的一个看法，我们现在的重点、着眼点在进行企业的转型、在制度创新、在进行产权改革、产权改造，我们现在95%的精力是做这个，但我认为不够，应该腾出点精力来做文化，应该说企业制度转型、产权变革的时机，恰恰是企业文化转型最佳的时机，没有企业文化与之相适应的创新和变革，制度转型和产权变革的效应是大打折扣的，现在体现出了，我们很多企业从形式上已经是搞公司制了， 我们的股份制搞得也很好，我们产权方面多元化做得非常好，但是为什么没有解决一个企业的真正的活力问题呢？关键是你的新体制旧文化不相适应，现在是一个很大的问题。
    第七，企业制度管理与文化管理的关系，也是大家非常关心的一个问题。最近有很多企业领导问我这样一个问题，就是咱们平时讲的制度管理、文化管理，这二者到底处是在什么层面上，怎么理解二者的关系问题？我想这里，首先从海尔公司的斜坡球体论能有点启迪。大家知道，海尔的文化当中，有一个非常著名的理论，这个理论叫斜坡球体论。这个斜坡球体论，应该说它是企业在发展过程中它发现，真正企业在增长的时候，比如说它把企业比作爬坡的一个球，那么这个球如果说你没有一个很好的止动力，这个球在这个坡上是要必然下滑的，它自己要往下滚的，因此海尔发现，一个企业应该有止动力，这个止动力是什么呢？就是市场的规则，就是自我的一些约束、一些法律法规，要止动下滑，保证这个企业按规则办事，不弄虚作假，那么实际上，企业内部的每一个员工，也象一个爬坡的球， 你如果对这些员工没有止动力，没有规章制度，这个球也会下滑。比如迟到早退、能少干一点儿少干一点儿，那么这个人嘛，他有一定的惰性，他也会下滑，因此需要止动力。这个止动力，就是基础管理，就是规章制度，就是海尔的OEC。那么光有止动力不够啊，因此这个时候需要有一个牵引力，有一个共同的愿景，有一个发展的动力，有一个追求，这个力量，就是文化力，就是讲的企业文化。一个企业有了止动力不够，需要有牵引力，不断引导这个球往上走，走完一步，然后再使基础管理往前推进一步，再往前引导一步，这个企业基础管理再往前推进一步， 逐渐促使企业管理的升级。这就是文化管理和制度管理的关系。所以，我们企业过去更多的强调的是止动力，缺少这种引导的力量、牵引的力量。现在我们加升这个力量，企业管理才能够不断地提升水平。实际上，我们用冰山理论也可以解释，我们整个企业是一个大的冰山漂浮在大海里，漏出表面的三分之一是有形管理，隐在海平面下面的是无形管理，是文化。文化决定有形管理的个性，有形管理的效率，这是二者之间的关系。

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