第四方物流主导下的大批量定制化服务探讨

乔鹏亮　钦州学院

近年出现的“大批量定制化”模式（Mass Customization, MC）得到了广泛应用。MC是一个系统的概念，包含从产品外观开发、产品生产到成品配送各个环节的定制。自从MC出现以来，更多的研究都是围绕MC在制造方面应用，它既考虑到客户的个性化需求又能为企业提供规模化收益，因此，MC模式引起了很大关注。在实践中，戴尔公司让客户完全根据个性化需要选择电脑元件，并由公司进行配置，由此获得了巨大的成功。本文主要就MC模式在物流服务中的应用进行探讨。

一、大批量定制化物流服务及实施特征

其一，协同的实施环境。大批量定制化的实施只有当多方参与，供应链上供应商、制造商、物流企业、销售商等多个企业合作，才能实现“范围”及集成规模的优势，大批量定制化实施往往是由MC下的生产企业发起的，而物流服务的批量定制化则往往是从某个配送中心或者生产企业的仓库发起的，指令的发起正是由供应链上信息共享机制，大批量定制化物流服务，必须在协作、共享的供应链机制下进行，如联想电脑等企业均采用了全球采购、全球装配、全球管理的方式。

其二，一致的服务管理。在定制化端企业更需要了解客户，及时获取客户个性需求及需求变化，捕捉长远合作关系。在规模化一端要调查研究普通的发展趋势和规律，如服装的风格、色调等，再统一由企业进行整合管理，对个性化和普遍化进行对接。对于物流企业而言，单纯以运输为特征的第三方物流企业难以进行整合供应链资源的规划协调，以规划协调为主要职能的第四方物流企业能够满足这种需要，所以具有规划、协调、信息化管理优势的第四方物流企业成为最佳的MC管理者。

其三，延迟的“顾客分离点”要求。为了尽可能降低由于个性化定制带来的成本压力，实施批量化服务，在进行规划时要将“顾客分离点”尽可能向终端延伸，提高批量化的比例。在批量化部分，要通过规划使规模化的部分实现标准化、模块化，从而提高效率、降低劳动的重复率。也就是说，物流企业要尽可能“靠近”客户的情况下进行集装箱的拆箱、倒箱、中转和多式联运，服务对象太多时，往往有不少于1个的分离点，如波音公司就建立了3个客户订单分离点。

其四，灵活的管理需求。物流MC服务涉及到多个企业的协同合作，管理比较复杂，因此，着眼于整个链上管理要注意以下几个方面：（1）MC服务需要链上各个企业进行合作，达到信息共享，第三方物流企业要在长、短距离的运输和配送方面强化自身竞争力，第四方物流企业需要不断加强规划、设计能力，双方必须经常性讨论“顾客分离点”的幅度和范围；（2）为了更好实现从大批量向顾客的个性化定制的过渡，还需要对客户进行管理、维护和需求预测等，必要时要引导客户的需求，为客户提供“门到门”的解决方案；（3）其他企业将规划等环节委托第四方物流企业完成，为防止第四方物流企业一家独大，损害链上其他企业的利益，应该建立相应监督机制，实现决策透明公开，防止第四方企业实施“寻租”行为。

二、 第四方物流主导的MC物流服务的实施

1.在服务商的选择方面：MC服务需要将个性化需求的客户进行整合形成局部的批量化，显然由第四方为主进行整合设计，由第四方物流企业对第三方物流企业进行选择和评估；第四方物流企业完成从规划开始到客户完成签收、反馈信息的流程，并对进行流程监控和服务评估，也直接与客户进行接触，收集客户需求，进行信息反馈，不断改进服务质量；

2.在流程的控制方面：Alderson(1950)年提出了延迟技术，在供应链的运作中，越接近购买目的，产品差异性越强，所以在生产过程中，寻找不同产品的差异点，尽可能延迟差异点生产的时间，这样减少了重复性，能够提高企业整体效益。第四方物流企业大致设计出主要的批量化服务模式，延迟一部分增值活动直至得到客户服务订单到来，完成从“毛坯房”到“精装修”的过程。第四方物流在整个流程开始之时就通过服务链上企业资源整合，对客户需求把握，找出延迟点，将分离出的相同、相似需求进行批量化处理，将个性化进行特殊处理，从而将整个流程中的规模经济和范围经济结合起来。现实中采用两种控制方式：服务延迟集中于规划，通过规划设计并在提供服务前根据客户的特殊要求进行修改，如接受客户订单之后在原有普遍模型基础上进行加工；物流延迟集中于时间，当收到客户订单时做出快速反应。延迟技术在美国、日本等发达国家得到深入研究，在应用中得到广泛实施，并取得了巨大效益，但在我国目前仅有少数企业在推行延迟技术的经营理念。

3.在流程的优化方面：物流企业的服务是难以拆解的，无形的服务是不可储存的，客户对服务的具体要求而使整个服务流程成为了“产品”，这样可规划控制的流程就变成了“产品”，这些服务流程可以预制也可以进行大批量预制。因此，在第四方物流企业控制下，源于制造业进行零部件分解的方法可以应用于物流服务。

4.在具体的运营方面：MC具备使顾客接触的前后台分离管理作用，在整个服务流程中，并不是所有的企业都与顾客接触，所以可以以顾客是否接触为原则进行前后台分离管理。在一致规划下，基于第四方物流对前后台的分析，进行不同处理。与顾客接触的前台要受到专门的培训等，在人员的招聘、服务水平等方面要进行全面培训，流程中的前台有顾客服务设计、顾客服务到达、顾客服务反馈接收及顾客服务维护等。尤其在网络环境下，这种前后台分离更是变成了一种商业常态，网上购物、网上交易均源于强大的需求获取和配置平台，因此，信息化的程度是大批量定制在运营方面的基础设备配置。

5.在延迟技术设计方面：通过标准化、模块化进行设计，通过外包、外移等方式将部分业务向产业链延伸，使第四方物流企业能够集中力量完成延迟点的确定和设计，能够与客户进行沟通做好个性化、定制化的预测功能，集中力量于市场，实现范围经济。在获取规模化产品时要通过外包的形式能够将模块化的效用发挥到最大。第四方物流企业在管理整个链条时应该重视模块化、标准化，这样才能实施基于大批量定制的外包。

6.在供应链核心能力管理方面：第四方物流主导下的MC具有延伸产业链的作用。通过延迟等技术所形成的局部批量化运作在服务流程趋同化下可以采用标准化、模块化的处理方式。在第四方物流主导下，如果将标准化、模块化作为提供给第三方物流企业的业务，可能会长期依赖于第三方的标准化运作，会受制于第三方物流企业。所以可以考虑将规模化的服务作业进行外包，这样可以加强自己对整个链条的控制，Schilling和Steensma(2001)认为企业可以采用三种模块化组织，即外包合同、替代性工作和联盟。这种条块切割的方式有利于第四方物流企业加强整个链条的控制，也有利于控制成本，为终端客户提供更好服务。

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