(一)对项目组织结构的思考
在电力工程项目管理中,建立一个充满活力、具备快速重组能力的项目组织对项目管理的成败至关重要。大多数电力工程企业更多地采用矩阵式的组织结构。
由于矩阵式组织结构适合于大型工程项目的管理,并且有一些突出的优点。因为矩阵组织的特点可以很好地服务于项目的实施:一是资源共享,一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。二是能迅速解决问题,即在最短的时间内,调配人才,组成一个团队,把不同职能的人才集中在一起。三是员工自己能有更多机会接触企业的不同部门。矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的优点,又克服了二者的缺点。
(二)电力建设项目后评价
后评价是指在项目完工并经过一段时间运营后,对项目的立项决策、设计、施工、竣工验收、生产经营全过程进行系统的分析和总结,是对项目产生的财务、经济、社会和环境等方面的效益与影响进行全面科学的评价。项目后评价一方面确保了可行性研究和前评价的客观、公正性,另一方面也是进一步完善我国投资管理体制的需要。从总的看,电力工程项目的后评价都遵循一个客观的、循序渐进的基本程序,大体上可概括为提出问题、筹划准备、深入调查收集资料、分析研究和编制项目后评价等几个步骤,其中关键性的工作就是对资料的分析研究。根据电力工程项目的特点,可以把电力项目后评价的内容划分为管理后评价、经济后评价和运营后评价。
电力经营管理状况的评价主要对电力施工企业的经营管理机构、管理人员、经营管理策略和管理规章制度进行分析和评价,吸取经验教训,并提出改善电力施工企业经验管理、进一步发挥项目投资效益的切实可行的建议。只有在项目运营后评价时,才有可能对项目可行性研究水平进行综合评价,以便为今后提高项目可行性研究水平提供经验教训。
四、项目管理具体对策
(一)电力工程项目成本管理
在施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析,搞好责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,以保证以最低的投入获得最大的产生,也就是说,工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,在时间上保持一致,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性,才能真正做好项目成本控制。
项目成本控制,指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。其关键在于控制项目前期工作的成本,即项目规划和设计方案时的成本控制。项目负责人在对成本进行控制时,可以具体从组织、经济和技术等方面采取控制措施。
(二)加强质量管理,增强市场竞争力
当前,质量关系到企业的生存,电力施工企业的“产品”是构成庞大电力网络的变电站和输电线路。项目部管理,在施工质量上起着至关重要的作用。电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作:
1.建立质量管控体系和制度。为了保证工程施工质量,施工单位必须设置专管质量的机构。专管质量的机构的职能是对工程施质量的检查、监督和管理。在施工质量管理中,施工单位通常应建立图纸会审制度、质量自检制度、质量互检制度、专管人员检查制度、工序、工种间交接验收制度、隐蔽工程现场检查签证制度、施工质量记录填报制度、电气装置验收制度等等。
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